#UDM26_1 Роли и ролевая модель в CRM и особенности успешных внедрений, Алексей Чурин

Мы выкладываем записи куда придётся нна доступные видеохостинги и пока ещё Вы можете выбрать какой удобнее для просмотра.

​Расшифровка видеозаписи
Расшифровка сделана ИИ (а он ленивый, тупой рукожоп) и корректируется только силами и по решению докладчика. Пользуемся "как есть".

-- Я приглашаю Алексея Игоревича Чурина. Алексей Игоревич. 
--Раз-раз, слышно меня? Да, слышно.  Ну, этого человека представлять легко.  Для меня этот человек Bitrex, надеюсь, он не обижается на такую формулировку, положительном смысле. Тут про Bitrex как-то чаджи питье, я его спросил про какие-то функции.  Он говорит, так это везде типа криво сделано. Ну, говорит, более-менее нормально сделано в Bitrex.

00:25

Я думаю, не фига себе. Почему так криво? Он говорит, так слушай, в SalesForce? еще там про Odoo. Он говорит, Cellexforce еще хуже там, этом,  еще хуже, более-менее нормально. Я такой, другой говорил, ты не я.  Я про них ничего не говорил.  
-- Я спрашивал чата GPT. 
-- 
--А, чата GPT?  Да. Ну и вот вопрос. А меня про вас спрашивали из Парагвая. Представляете, что давеча, вот третьего дня или позавчера, потому что ночь-день все спуталось,  говорят, что это тот самый Чурин.

00:55

Я говорю, да. Так что вас знают даже в порегвайе. То есть человек написал книжку про CRM, когда книжки писались ручками,  а не промптами.  Если позволите, меня буквально вчера,  сегодня был анонс новой книжки про CRM,  которая написана в эпоху искусственного интеллекта, называется «Справочник CRM». Но, честно, я, конечно, использовал искусственный интеллект как помощь, но в целом эта книжка написана...

01:23

посвящена терминам западным, которые используются в продажах маркетинга ФСРМ.  Я вам позже пришлю ссылочку, если будет интересно, кому.  рад, если приобретете. Извините, Игорь, что перебил, вы еще не договорили.  Нет, я хотел вас похвалить, мне сэкономили. Сегодня день оптимизма,  что хвали бесплатно, ругает за деньги.

01:52

Просто что интересный был разговор. Паша Митченко говорит, такое-то такое. Я не сильно говорю в словесных портретах. У меня есть доссия на человека, что он умеет, что он думает, куда он стремится. И вот вопрос Алексея Игоревича.  Да, можно просто Алексей.  Так это я свою тренирую, отдаляю болезнь Альцгеймера.  И есть вопрос русского кода.

02:21

Так вот,  вопрос о чем?  Что сирема это конечно не про производство, но ролевая модель, которую мы сегодня говорим, и вот два года назад она не зашла, а сегодня она вызвала дискуссию, то есть она уже стала актуальна.  И есть с одной стороны вот эта тема, что я считаю, что это ошибочная, пытаться прокачать продажи до того, как ты прокачал продукт, потребители и процессы. То есть, что ты продаешь?

02:50

в чем у него ценность, кому ты продаешь, чего очень хочет этот человек, в чем его боли, в чем у него мечты и как ты это продаешь,  ну то есть так сказать, стоя на одной ноге или там на голове или анально-ректальным способом. вот, а все же хотят бабла больше, все же верят, что мы такие крутые, насколько крутой бизнес, нагоните нам клиентов. С другой стороны, так как это самая востребованная ниша, в ней наиболее проработаны и процессы и роли.

03:17

И тут еще был такой интересный момент, который я хочу, чтобы вы подсветили.  Если раньше мы пытались концепцию продать предприятию, что, ребята, мы внедрим проектный подход или процессный подход, то теперь вопрос это не работает. Приходишь на притай и говоришь так, ты делаешь вот это, ты делаешь вот это, ты делаешь вот это. Я отвечаю, что все полетит. Кто не слушается, вот у меня с собой ручка от лопата из магазина, все для сада и огорода. Так вот, сколько это эффективно, насколько это полезно?

03:46

И в том числе, насколько это стандартизируемо. Сегодня мнение раскололось. есть я сторонник партии, что процессы должны быть типовыми, роли должны быть стандартными, их надо как можно быстрее развернуть и без веских причин не отходить от типовых ролей. Ну, то есть какого-то здравого функционала и каких-то best practice.  Прости меня, Саб.  Так вот,  а кто-то считает, что надо все кастомизировать.

04:13

Ну и вопрос технологический, потому что некоторые вещи действительно в Bittrex сделаны очень хорошо, а некоторые там сделаны, конечно,  ну, провалом. А еще у нас есть вопрос перехода на единый слой коммуникации, потому что Bittrex... Давайте про роли, давайте про роли, а потом про коммуникацию вы спросите.  ну, я хотел немножко сказать про следующее.  Ну, так же получилось в своей карьере,  я там сколько, ну больше 10 лет, наверное, 15 лет проработал в западных корпорациях.

04:44

Значит,  западные корпорации,  к ним можно по-разному относиться, сейчас мы как бы с ними не дружим, но суть в том, что они принесли с нами вместе методологию продаж, в том числе длинных продаж B2B для компаний, которые работают с длинными циклами и так далее.  В этих корпорациях там была,  каждой, в которой я работал в трёх, значит Ericsson, IBM и SAP. И у каждой была некая своя модель,

05:13

по которой они организовали процессы распределения ролей и так далее. И в целом эти модели похожи. Я потом разговаривал с людьми, которые работали в других компаниях, таких как Oracle, Microsoft. Плюс у нас есть много материалов иностранных, которые можно посмотреть. И так или иначе, эта вот модель, которая там использовалась,

05:40

может быть основы для того, чтобы посмотреть, как сделать наши процессы эффективнее в стране.  Собственно, книжка, которую я только что упоминал, справочник,  она вот об этом.  Я набрал оттуда терминов и попытался нашим людям рассказать, потому что за терминологией, в общем, проглядывает и методика, как это сделать. В основе лежит такая базовая идея о том, что если у нас есть некий процесс,

06:09

и мы его поделим на части и за каждым закрепим человека,  который лучше свой выполняет функцию на этом отрезке пути, общий процесс будет эффективен.  Игорь, поправьте меня если не прав, вы высказываете некое сомнение,  что этот подход может и не работать в некоторых ситуациях.  Соответственно,  с одной стороны, хочу сказать,  что в некоторых устаревших системах или системах

06:37

предыдущего поколения, в том числе CRM. Если вы покупаете систему, то там этот процесс и распределение параллелям, он как бы зашит. И он очень слабо может меняться.  Я вот тут совершенно все это неоднозначно. Почему? Потому что я за ролевую модель и за best-practice.  Но некоторые доменные экспертизы, как уже сегодня я говорил, сделаны наркоманами, когда видно, что эти люди что-то употребляют.

07:05

моя версия, что иначе объяснить такую лютую жесть невозможно.  Второй вопрос.  Смотрите,  какая-то модель распределения ролей, она не является стандартом и обязательна. Вы можете на нее посмотреть и сказать, что вот в моем бизнесе это работает, и я хочу также, но никто меня не заставляет, у меня нету там требований, не знаю, от налогов или еще от кого-либо, что я обязан распределить процесс именно таким образом.

07:36

Поэтому, в общем, нет уникального противоречия.  Но если вам предлагают модели, ради бога, вы можете сказать, да, я согласен, или да, я не хочу.  Хорошо.  Но есть очень много бизнесов, очень много бизнесов, которые ограничиваются либо физикой процесса, то есть, ну, тяжело спорить с законом ОРМА или с гравитацией. Ну, люди не умеют летать. И кто пытается, ну, летят очень недолго, несколько секунд. А потом...

08:06

разочаровываются в этой идее. вот,  либо ограничены структурно. То есть да, я могу купить свой отель, да, я могу организовать свой тон, но это строит кратно дороже. И если я хочу получить свою там кусочек моря за три копейки, я должен соглашаться на вот это, на вот это. И когда я вижу один размер чемодана, ручной клавиатуры во всех авиакомпаниях,

08:34

То есть у всех это кирпичик, и только в этой некодяйской компании у них почему-то кубик. Понимаете, а у меня три пересадки. Вот тогда я понимаю, что таких людей надо... Это речь о массовом обслуживании, когда есть крупные компании, а в компании очень крупная организация.  Так уж получилось, что я последнее время работаю с малыми и средними компаниями. И там, как правило, таких ограничений нет.

09:02

Я согласен, что есть некоторые индустриальные стандарты,  которые навязывают, в том числе, требования к бизнес-процессам. И иногда эти стандарты, как вы говорите,  не очень хорошо сверстаны.  Но все-таки то, о чем я говорю, я говорю, как правило, том, что когда мы приходим, предлагаем внедрение Bittrex, сераем систему и так далее, и начинаем говорить, а смотрите, вот вы можете роли распределить вот так, вот так, вот так, а они нам такие. А что так можно было?

09:31

Люди даже не знают о том,  что это можно делать.  Точнее, просто у них нет опыта, и когда им никто про это не рассказывает, то они, соответственно, об этом и не знают. Вот о чем речь.  И я считаю миссией громко сказано, своей целью рассказывать людям о том,  как это распределение ролей может быть, как оно бывает, и, соответственно, как это можно реализовать в сером системе.

10:00

Вы, Игорь, согласны с таким подходом или вы считаете, всё-таки, как знаете,  когда я работал в Telecom,  была такая организация, до сих пор есть,  Telecom Management Forum. И они разработали модель процессов выскоуровневого и более детального для всех Telecom-операторов. Я, поскольку был экспертом по Telecom,  10 лет назад им числился, я, соответственно, эту модель рассказывал, назывался E.T.O.M.

10:30

И там была попытка взять стандартизировать процессы для целой индустрии, для telecom-операторов. Причем не в рамках одной страны, а прямо по всему миру.  И компания IBM или Oracle говорили, что есть индустриальный пакет, где вы можете взять готовые процессы,  развернуть, и они у вас будут работать в вашем telecom-операторе. Скажу честно, ни фига это нормально не работало. Даже в такой стандартизированной области, как telecom,

10:59

никаких стандартных процессов не удалось использовать. Всех все немножко по-своему, немножко по-разному. Но высокоуровневая карта процессов, так называемая L0,  ее в целом можно предлагать. Я вижу на своем примере, мы работаем с производственными компаниями, такой компании, такой компании, такой сделали, и мы видим, что процесс в целом повторяется. И я, когда внедряюсь в Сирем, говорю,  вот у таких-то был такой-то процесс.

11:27

Он вам подходит, вам интересно?  Да. Ну вот буквально два часа назад я разговаривал с одним своим клиентом, они мне пытались навязать некую модель, как они продажи хотят организовать. Я говорю, то, что вы делаете, я знаю. Я такое такое видел. Это не очень работает. Давайте я вам предложу все-таки свое. Вот так. Они меня послушают, скажут, да, это интересно. Нам такой подход более интересен. То есть best practice в процессах, он присутствует. Его можно переиспользовать.

11:56

И в принципе, я бы даже сказал, что некоторые вещи, их стоит пропагандировать. Я вот считаю свои цели, в том числе пропаганду некоторых подходов и процессов.  Абсолютно с вами согласен.  И тут, как обычно, нет какой-то крайней части.  Любая крайняя позиция,  ошибочная. То есть,  это приблизительно как вопрос. Кому-то подходят стандартные ботинки, кому-то не очень. Ну, человека там сильно разные размеры ноги. У всех раз это...

12:25

Дни наоборот, кто может себе позволить лучше тебе в жизни подносить ботинки, сшитые на заказ.  Но уровень сегодняшний, как бы, беспок, такой, что, ребята,  лучше идти в проверенный бренд. Ну, понимаете, да? Потому что разрушилась индустрия. Точно так же в процессах. То есть есть какие-то процессы, допустим, термообработка, которая лежит на физике процесса, понимаете? И спорить с ним.  Вот это.

12:53

Есть, опять же, в бизнесе, если мы говорим ближе к CREM-кам, есть процессы, которые требуют креативности,  которые требуют гибкости, которые требуют адаптивности. И вот хороший, есть один знакомый IT-директор, он предложил вот это векторное планирование вот эту тему. Я понял на сколько. То есть если у нас главный критерий требования от адаптивности, то мы не говорим о какой-то жесткой стандартизации.

13:20

именно процессом и должна быть заложена основная адаптивность.  Если это организация, то есть уже зрелого рынка, то мы понимаем, что мы оперируемся на ресурсные ограничения, что вот такой-то процесс будет быстрее, а вот такой дешевле.  И что в процессе должны быть заложены, что сначала определись целями, как базовая часть процесса.  Ну, вы же этим сталкивались, когда заказчик не понимает, чего он хочет,  это гарантия практически провала, да?

13:49

То есть, скажу, что сначала вот этот слайд, на который у меня большинство закачкают, я говорю, ты выбери цели и выбери приоритеты. Причем, что интересно, не хочу занимать ваше время, это настолько сложно, что к IT-директорам громадная корпорация, я ему говорю, пришли мне отметить 1, 2, 3, слайд ему 23 пункта. Он мне признает, 11, 1 приоритет, 3, 2, 2, 3. Я говорю, слушай, слово приоритет, говорю, очень долго не имело вообще множественного числа. есть, долго, говорю, выберешь что-то одно.

14:18

А для слишком клиентов мы делали такую, надо возобновить эту практику, но мы как-то преподавали технологии, а внизу были чепушкам учили, Антон учил. вот мы делали модель ангары, на каждом было написано, то есть на разном языке, то есть там дешевый был, на китайском написано, что выбираешь себестоимость, то есть по-японски выбираешь качество, по...

14:41

и немецкой напишите. и что нельзя было, и как детскую пирамидку, что ты должен определить приоритеты. Я даже видел, кто встал это, а кто даже переставлял. Ну, потом, понимаете?  Вот. И это должен быть частью процесса. Вот тогда вы можете процесс сделать стандартным, более стандартным. Либо вы делитесь из него какие-то части. Когда вопрос вы в своей книжке напишите, вот здесь,  при таких-то признаках, при таких-то целях, при таких-то обстоятельствах, надо делать вот так. Best practice.

15:11

Зови Чурина, он тебе расскажет, у него шире опыт. А вот таких-то случаев, как бросай монетку и молись.  Ну, не знаю, нет. Наверное, в каких-то узких областях, ну, там типа страховой компаний,  в них может быть там описание best practice в виде каких-то процессов, которые могут там тиражироваться. Но в целом, вот почему система типа B3X24 и AMACRM, да?

15:39

они строятся по принципам гибкой настройки, чтобы ты мог всё переиначить. Это то, о чём я чуть ранее сказал. Ровно для того, чтобы мы могли взять какой-то базовый процесс, а дальше его настроить как-то под себя. И вот в Bitrix, кстати, есть индустриальные решения, такое понятие.  Когда ты можешь выгрузить просто все настройки Bitrix,  ну,  не все, конечно, но там значительную часть.

16:08

без данных и дать возможность это переиспользовать другим.  Вот. И по практике мы видим, мы, например, вот такое индустриальное решение для мебельных компаний выгрузили в маркет Bittrix, конкретно наша команда. Вот. И мы видим, что к нам приходят, а мебельщики говорят, ага, вот вы нас грузили в ваше индустриальное решение, но у нас вот еще вот здесь вот так, вот здесь вот так, вот здесь вот так, вот здесь вот так. Мы говорим, ну, смотрите, вот это вам можно отказаться, это давайте мы вам подстроим.

16:38

А вот этого ни у кого не было, чисто только у вас бывает. Поэтому давайте это мы для вас сделаем.  Но это для компании, конечно, ускоряет. Когда они берут чью-то заготовку и её допиливают,  это, конечно,  им проще, лучше, и они могут посмотреть из лучшей практики. Особенно это важно для тех, у кого нет опыта. Те, кто там новички в какой-то области, какой-то индустрии, им чего-то надо оттолкнуться, чтобы о чём-то попробовать.

17:07

Что касается того,  что придите ко мне,  и он вам там расскажет,  мы стараемся,  и в книжке первой, которая про внедрение сериала, я старался отталкиваться каких-то общих принципов, которые, как мне кажется,  долгое время не изменятся. А вот про детали, которые меняются довольно часто, я стараюсь не рассказывать, есть некое обобщение.

17:34

Ну, конечно,  это не всегда получается и не во всех это можно. Но в качестве примера, например,  оптовые компании, производственные компании,  компании, которые, словно говоря, занимаются оптовой мебелью или оптовыми поставками каких-нибудь моющих средств, они в целом друг на друга похожи. А вот медицинские компании, например, они вообще не похожи на них.  Почему, например? Потому что у них

18:02

скажем,  есть важный параметр как хранение данных пациента.  И данные пациента хранятся в медицинских информационных системах, специально для этого сделаны. Поэтому медицина отстоит отдельно. Или, например,  строительство.  Строительные системы, автоматизация строительства, это всегда огромное количество данных, огромное количество поставщиков и так далее. И вот автоматизировать там какую-нибудь строительную компанию,

18:32

Ну, я, в всяком случае, пока не брался ни разу. И это крайне сложная задача. Отдельным особняком стоит недвижимость и управление CRM в области недвижимости. Тоже как вариант. Так, Игорь,  вы хотите дать мне выступить или вы будете со мной дискутировать? все-таки как-то... Если есть вас презентация, вы можете сделать доклад, как договаривались.  Нет, я как раз доклад не готовил, я думал про дискуссию. Я думал, мы ответим на вопросы, которые были в прошлый раз, мы не успели ответить.

19:02

Я готов про ожидание 26-го года поговорить.  Хорошо, давайте так. Но я хотел бы захватить ролевую модель.  Потому что тут есть вопрос какой?  Сегодня, я помню еще пять лет назад, за то, что должность это набор ролей могли поколотить. У нас был инцидент даже в Челябинске. Теперь вроде как, ну, вроде все с этим смирились. Следующий вопрос. Что если мы разделим роли?

19:29

но там управляющие функциональные, линейные нам полегчает. Если мы возьмем отдел продаж и посмотрим на стандартные роли, нам самим станет понятнее, как то, что Шерман говорил на прошлой конференции, что говорит, раньше они мне рассказывали, как они работают, а я говорил, как сделать лучше. Теперь я им расскажу, как работает. То есть если мы поймем, что у нас есть руководитель отдела продаж, который не должен сам продавать, и даже не говорит, он должен организовать работу.

20:00

Потом у него есть руководители, потом него есть селс, который ведет свои проекты. Выяснилось, что очень важная роль селс, который может подсматривать за своими. Ну что в случае, если переброски,  Что если клиента перебросят? И самая сложная для реализации роль стажера, который все делает, но без валидации ничего наружу не отправляет. есть его куратор должен подтвердить все, что он натворил. То есть не коммуницирует с клиентом, пока кто-то его...

20:28

месседж или документ не одобрит. вот показывает практика, у меня, не такая большая, что вот когда люди проработают стандартные роли и ответят пять раз на вопрос, зачем, система становится эффективнее, она просто начинает больше денег приносить, ну и быстрее работать, или наоборот, быстрее работать и потом приносить больше денег.  Я в своих рекомендациях по-другому предлагаю делить на роли не то, как вы назвали, да, но вот такая градация, которую

20:58

она естественно имеет место быть, с этим спора нет. Но я предлагаю посмотреть еще другим образом. есть вот весь процесс продажи,  во-первых кардинально может поделиться на тех, кто работает с новыми клиентами и те, кто работает с существующими клиентами. Иногда такие типы роли называют хантеры и фармеры.  Дальше, если мы говорим о B2B продажах,  то среди хантеров

21:28

деление происходит на тех,  кто, условно говоря, подгоняет клиентов и те, кто с клиентами непосредственно работает.  То есть в B2B, вообще там, длинные циклы, там есть воронка утепления, как правило, где необходимо после первого контакта с клиентом доводить его до ситуации, когда он готов разговаривать по существу.

21:55

И вот в этих западных корпорациях, например, такие роли называются там MDR, SDR,  телесейл, телемаркетолог. То есть задача этих людей после первого контакта с клиентом доводить их до ситуации, когда он готов с ним работать по существу. Проблема многих российских отделов продаж как раз в том, что они вот так вот роли не делят,  и менеджер занимается сразу всем.

22:23

занимается и новыми клиентами, и повторными, и утеплениями потенциальных клиентов и так далее. То есть у него нет разделения на маленькие дольки, отдельные куски процесса. И как раз в справочнике я привел примеры этих ролей, которые используют западные компании ровно для этого.  В самом простом случае, первое, если у нас есть отдел продаж, есть руководитель, который продает

22:52

Какие него роли возникают? Ну, моем понимании, первым делом нужно нанять помощника, который будет заниматься чисто документальной работой, то есть выделить человека, который будет там договора готовить, читать, выставлять акты и так далее.  Это какая-то функциональная роль.  То то, что мы говорим уже, узкую функцию сделать, то есть выделить дело производителя,  и это дает резкий буст.  Да, так ровно в этом говорю. То есть вы изначально своей модели сказали там...

23:19

руководитель,  менеджер среднего звена, намечок, что ли,  я говорю по функционалу нового клиента. Да,  предварительно я предлагал рассматривать как управляющие роли, линейные роли и функциональные.  И допустим, что если мы выделяем дело производителя,  него качество возрастает, потому что человек, который готовил документ, ему кажется, он его плохо проверяет, он кажется, я же его делал, там все хорошо.

23:46

а человек, который отвечает, он каждую страничку проверит, все почекинит, все по этому. Даже и более банально.  Ему некогда этим заниматься. Он там с клиентами обсуждает, а всякие бумажки подписывать, там договора готовить, он это может делегировать кому-то,  кто этим сможет заниматься, и него это снимет головную боль. То же самое вот телемаркетолог.  То есть менеджер, который продает,  ему сильно много времени теряет бегать за клиентами и...

24:14

вы требуете из них встречу.  Это может вполне делать другой человек. Вот другой человек и есть телемаркетолог. Поэтому они там делятся. Выездные, это сейлс с SDR,  которые по телефону это делают, телесейл. Есть там еще ряд ролей в зависимости от как это может делиться. Там отдельно для выставок, отдельно для разбору заявок, отдельно сотрудники клубцентра.

24:44

ну как бы роли могут делиться функционально уже более подробно. Я как раз хочу сказать, что вот практики использования таких ролей, они как раз являются ценными.  когда в компании доходит дело до обсуждения этих детальных ролей, как раз вот когда мы начинаем автоматизировать процесс, когда мы доходим до внедрения CRM, и там мы должны идти в функциональные роли.

25:13

не разбивать.  знаю, что-то еще можно более детально сказать. целом, как бы… Есть вопрос для меня очень важный.  Коллективная работа, групповая работа, командная работа. Вот мы привыкли, что во всех CRM-ках роли индивидуальные, а в B2B, допустим, продажах, что это команда, командная работа. В том числе IT. Раньше сидели функционально программисты с программистами,  там тестировщики с тестировщиками, а сейчас за один стол ссадят разработчик, тестера.

25:42

продукта и проекта за один столб, и они работают над проектом.  И катастрофически стало мало вот таких продавцов, которые как Волк Суал Стрит, с горящими глазами, которые готовы за бонусы умереть.  Даже самая большая категория после болота, есть люди, которым ничего не надо, самая большая категория. Так вот, в люксе самая большая доля девушки, которые пришли выйти замуж.

26:10

которые работают в продаже,  не продать нужно, а познакомиться с мужчиной, который покупает рубашки по 60-х сорей. Это в магазинах.  В B2B же там многоступенческие сделки.  ли роли для команды?  Все работают в коллективе. Когда я работал в Ericsson, нас была такая модель,  над каждой сделкой работало три человека.

26:39

Значит, аккаунт, рок-джек-менеджер и архитектор.  Вот три человека, это была прямо модель изначально предусмотрена. Если в этом бизнесе, в каком-то крупном B2B по типу продажи телеком оборудования для мобильных операторов, то как раз это, как сказать,  такая схема очень даже хорошо работала.  Там нужно ли это при продаже каких-то других?  Это всегда вопрос.

27:05

Вот тут, кстати,  интересный момент – выделение роли экспертизы. То есть если какое-то мы продаём сложное технологическое оборудование, то нужен инженер,  который может детально ответить специалисту. Вот мы когда занимаемся внедрением CRM, приходим к этой компании, я всегда задаю вопрос. У вас вот тот человек, который продаёт, он же является обладателем экспертизы по той сфере деятельности, который будет…

27:34

Бывает очень много компаний, где продают именно те, кто хорошо понимает продукти.  А в некоторых компаниях это отличается. В том же IBM, где я работал,  там были отдельно продавцы и отдельно технические специалисты. А отдельно были еще продавцы отдельных видов продуктов.  IBM, когда я работал, там количество номенкулатуры,  там пять групп, пять брендов.

28:04

в каждом несколько сотен продуктов и направлений. То есть банально сейл не имел возможности в голове держать всю линейку того, что продавал. И понятно, когда он клиент выявлял первичные какие-то потребности, дальше он подтягивал нужных и продавцов, и архитекторов, и пресейлов, которые это делали.  Поэтому это вот в таком очень крупном B2B.

28:28

Мне кажется, вот компании,  которые не идут на вот это разделение,  они могут терять.  ну, точнее так, им очень сложно найти и удержать таких высококлассных специалистов, которые бы одновременно и продавали, и понимали бы в какой-то сложной технологической теме.  А с другой стороны, если это можно разделить, то, конечно,  это упрощает жизнь. И в целом...

28:55

Вот разделение в отделе продаж на роли,  конечно,  снижение рисков для владельцев бизнеса и для руководителей. Потому что, когда один человек, универсальный солдат, который все знает, он и клиентами владеет, он и технологией, и, если, наоборот, он еще и поставщиков знает и так далее, то он в целом, как бы, настолько автономный, что непонятно, зачем ему вообще в этом здесь работать.  Вот.

29:23

А когда владелец бизнеса разделил это на части,  то в этом конвейере он каждого может заменить.  Коллективная работа здесь при этом не помеха. Если в рамках какого-то этапа требуется участие сразу нескольких ролей,  ну, как бы ради бога, почему нет.  Нет никакого противоречия здесь.

29:49

учить ролям, вот мнение разделилось, то есть продавать ролевую модель или продать готовые роли, то есть реально ли эти компетенции передать на сторону предприятия? Ну вот я и свои практики скажу, вот мы когда приходим,  да, мы слушаем, что хочет заказчик, во многом это вопросы лидерства, руководителя и вопросы воли, да, мы в прошлый раз, если он как бы говорит

30:18

Так, не верю я этим интеграторам,  этим IT-шникам, я всё сам знаю. Я в другой компании работал, потому там было так, я хочу, чтобы у меня было таким же образом. Это будет вот так, это будет вот так, а вы просто обеспечьте мне технологическую поддержку. Окей, говорим, не вопрос.  Или другой подход, они как бы говорят, о, вы там книжку прочитали, там процессы знаете, вы опытный, подскажите нам, как построить процессы.

30:45

Как нам про роли? Говорю, хорошо, но смотрите, вы похожи вот на такую-то компанию, у них было сделано вот так, вот так, вот так. Мы соответственно можем вам похожую модель предложить. Он говорит, о, классно. А почему здесь это вот так? А вот это нам не нравится, давайте это по-другому. И дальше идет дискуссия. Я вам еще такую историю расскажу. Значит, вот есть у нас заказчик, с которым мы познакомились на этапе, когда у них система.

31:13

серой системы B324 уже 5 лет,  и по моим представлениям очень зрелая система.  И когда нас пригласили сделать аудит и посмотреть, подсказать, что можно улучшить.  Они... Как ни странно, я ожидал, что улучшить мне будет нечего, но тем не менее,  я одно, другое, третье подсказал, как лучше сделать.  Потом у нас случился ними такой разговор, я говорю, а как вы пришли к такому состоянию, как сейчас?

31:42

У владельца есть замы генерального директора,  который всю эту историю через себя провел в течение этих 5 лет. Говорит, ну первым делом мы что сделали? Мы взяли и сами составили ТЗ. Мы там долго над ним работали несколько месяцев,  прорабатывали как мы считаем нужным и дали интегратору, сказали, сделайте нам в соответствии с этим. Интегратор долго тужился, мучился и так далее. В результате я сделал то, что просили. Получилось криво косо.

32:11

Все оказались недовольны, с интегратором поругались.  Прошло время, они сказали, хорошо, давайте теперь по-другому. Давайте вы, как интегратор, скажете нам, что нам надо, как нам роли распределить, как нам процессы строить. И произошло ровно наоборот.  Интегратор взял и всё разрисовал, как он считает нужным, исходя из своего соображения.  Опять ничего не получилось. Опять разругались с интегратором, всё получилось криво-косо. Сделали третий заход.

32:40

С одной стороны, говорят, мы хотим вот так, вот так, интегратор говорит, это можно сделать вот так, вот так, и соответственно сделал некие, они, по-моему, слово сказали, диффузия,  то есть как бы произошла некая синергия компетенции, значит,  опытных IT-шников и как бы реально потребности компании, распределение ролей и так далее. Ну, чтобы вы понимали, они всех клиентов поделили на три сегмента и а...

33:09

А, Б и С, даже больше.  А, ВИП, Б и С и, С+. Ну, три отдела, которые работают. Первый, значит, который с клиентами ходит, их облизывают,  там с ними ходят в баню и так далее. Вторая, которая с ними встречается, но как бы далеко и там редко. И С, к которым только звонят и только с ними разговаривают. Вот они разделили на сегменты. Соответственно,  и подходы, и роли. Там другие. Отдельно есть воронка утепления, отдельно там есть учёт объектов, там ещё чего-то.

33:39

В общем,  развитая система. Но интересно, что к этому они пришли не сразу, через боль.  И вот какого-то подхода стандартного, что давайте мы возьмём чужие процессы и их себе как бы воплотим, у них не получилось. Или наоборот, мы взяли процессы и отдали, сказали, давайте сделаем как мы хотим, тоже не получилось. То есть это всё-таки некий итеративный процесс,  в котором происходит развитие.

34:09

Тут надо еще понимать,  что с внедрением Serum системы и других IT-систем,  происходит изменение и в корпоративной культуре,  изменение в способе работы и так далее.  Кстати,  интересно, что не все отмечают, но, например,  некоторые бизнес-процессы, они возможны только с появлением автоматизации. И они были бы невозможны, если бы автоматизации не было.

34:39

Поэтому в целом это такое проникновение процессов и IT-систем.  И современный уровень развития IT-систем позволяет гибко настраивать процессы, чтобы их адаптировать под потребности. И без участия заказчика в том, чтобы делать свой интеллектуальный вклад в развитие процессов у себя.

35:03

из этого не обойтись. есть это тоже важная составляющая. Надеется, что только какой-то внешний консультант натянет те процессы, которые он знает вашу компанию,  это не взлетит, скорее всего.  А вот вопрос сегодня, мнения опять разделились с утра.  Надо роботов и AI-агентов включать в процессы как ролями или как технологический инструментальный слой?

35:34

Ну, вы, наверное, догадаетесь, как я отвечу, Игорь. Я к этому всегда отношусь как к гипотезе. Надо проверять, надо смотреть,  как это будет работать в вашей компании. Но, собственно,  что такое бизнес и коммерческая деятельность? Это всегда сплошная проверка гипотез.  Даже вот я знаю, в некоторых компаниях есть специальные показатели скорость проверки гипотез. Сколько гипотез?

36:01

там подразделение меняло в течение времени.  И это вот ровно об этом. То есть надо брать и запускать то, что работает. То соответственно, прежде чем запускать, нужно тестировать. Мы сейчас не знаем, сколько аэргентов появились не так давно. Сейчас не только сказать, что вот там во многих случаях мы планировали,  столько-то проектов, и в них в основном это вот так, а не вот так.

36:31

Такой статистики я сейчас не могу привести и вам не отвечу. Но самая модная и больная тема воронки, что многие делят воронки по командам, и в воду так сделано, что воронка это команда и конверсия. Вот эта команда быстрее конвертит, вот эта медленнее, вот эта конвертит с большей долей,  там вот эта с меньшей. А иногда мне кажется, что воронки должны различаться по карте пути клиента, по CGM. То есть, что если разный процесс,

37:01

или разные, или делиться по типу клиентов, что для вот таких клиентов вот такая воронка, а для таких клиентов такая, что воронка это не приотвлежность команды, а приотвлежность другого типа клиентов.  Да, это вот ровно то, о чем я говорю, что в зависимости от сегмента вот от компании, которую я упоминал, они ровно так по типу клиента сделали разные воронки. Насчет конкуренции, воронки конкуренции. Ну, во-первых, если процесс совпадает,  то не обязательно делать разные воронки.

37:30

достаточно просто дать права только к сделкам своего отдела и у вас порога может быть одна,  как бы работа идет в таком конкурентном ключе.  Значит, ну, все идеологи отделов продаж, они как бы рекомендуют делать конкурентные отделы продаж. Если там набирается больше 15 человек, 10-15 человек, то их можно поделить по двое и как бы разделить им территорию и устроить им соцсоревнования.

37:59

Да, и тогда это более, как сказать, люди, которые в роли продавцов, они всегда склонны к конкуренции,  к достигаторству и так далее, поэтому это работает.  Но еще раз говорю,  ничто не мешает нам делать разделение и так, и так. Вот то, с чем я обычно стал, то есть мы как раз делим воронки по разным типам процессов.  От чего тип процесса зависит? Он может зависеть от сегмента.

38:29

от поведения клиента,  типа того, что предлагается, словно говоря, через дилеров или не через дилеров,  с установкой оборудования или без установки оборудования и так далее.  В книжке,  кстати,  как внедрить CRM, я про все это рассказываю,  про то, как можно делить.  И это правда, что некоторые руководители и предприниматели, они не догадываются, что по такому принципу можно делить.

38:59

что не только по географии, по размеру клиента,  типу команды,  но и по поведению клиентов, по степени лояльности клиента,  по участию в каких-то внешних мероприятиях и так далее.  В качестве примера, то, что в книжке я описывал,  компания, которая занимается продажей фармацевтических препаратов,  она с одной стороны этот препарат пыталась продавать через аптечные сети.

39:29

потом она пыталась продавать их через медицинских работников и третье интернет-магазин через продажи на сайте. Понятно, что у этих три разных сегмента совершенно три разных подхода и ролей и процессов.  В аптечной сети в тот момент они рассматривали шесть аптечных сетей, есть потенциально шесть клиентов, с которыми можно делать.  Продажи в аптечной сети означали процедуру, прохождение.

39:56

знакомство, входы в теоптичные сети,  закупки, переговоры,  базовые отгрузки и так далее.  С медицинскими работниками совсем другая история. Они их сертифицировали, приглашали на мероприятия, проверяли культикацию и потом отслеживали, насколько через них идут продажи.  И интернет-магазин – вообще третья история.  Просто на сайте любой желающий мог зайти, там была контекстная реклама.

40:25

люди приходили, покупали, им отгружалось и доставлялось.  То есть это пример как раз,  когда зависимость снялась как модель построенного бизнеса, можно по-разному строить воронки, по-разному распределять роли, соответственно по-разному действовать.  Здесь системность может проявляться в том, чтобы понять на основании каких критериев различаются воронки. В книжке я пытался перечислить все критерии, которыми я сталкивался.

40:54

И как бы, пожалуйста, если кто хочет, прочитать.  Игорь, уж извините, что-то получается,  сегодня целый день в своей книге, весь наш разговор, все книжки своей рекламирую. Ну, так это нормальная совершенно история.  И я ее обдумаю. Вчера Contour Talk представлял функционал, я понял, это поколенческое. То есть я за то, чтобы один раз разобраться в том, чтобы оно само работало. А они за... им нравится сам процесс. И приводит это к очень печальным последствиям.

41:24

Ну выгорание, все дела.  Вопрос,  а в каких случаях в одной организации надо строить несколько CRM? Такое бывает? Или наоборот, вот есть практика, достаточно успешная, когда всех своих дилеров, наоборот, загнать многие организации в одну CRM? Вот есть какие-то критерии там или тренды или факторы, которые на это влияют?  Смотрите,  вот прямо сейчас я участвую в одном проекте.

41:55

где требуется оптимизация IT-систем.  И мы, в том числе, встречаемся с руководителями подразделений и опрашиваем их, что они думают по поводу текущего ландшафта и так далее. Значит, первое, что они говорят, правило,  зачем нам 5 или 6 систем? Нельзя нам сделать одну.  То есть, точки зрения пользователя, это всегда головняк.  Пользователь выполняет свою рабочую функцию.

42:24

Ему тратить время на то, разобраться в разных IT-системах,  целая история. Зачем ему это? Поэтому с точки зрения организации, конечно, правильно иметь единую систему.  Другое дело, что если исторически так сложилось, была одна компания, потом приобрели другую.  А она там одна, словно говоря, продукцию продает напрямую, конечно, клиентам, другая через дилеров.

42:52

И так компания пришла вместе с уже существующей сервисистемой, а эта сервисистема для работы напрямую уже была.  Ну и что делать? Взять и отказываться от двух систем, объединять их в одну. Значит,  это трансформация, это головняк, это риски уходов продавцов,  это риски потери компетенции и так далее и так далее.  Поэтому подобное решение нужно соотносить.

43:19

То с одной стороны кажется,  что однозначный ответ нужно стремиться к унификации и создания более-менее единой системы, если мы говорим про CRM. Но это касается в самом деле и других.  Но чем крупнее организация, чем больше ее история, чем она сложнее, тем тяжелее это выдерживать.  И компания,  которая, не знаю,  10, 20, 30, 40 лет

43:48

Она, как правило, всегда имеет бэкграундом огромное количество систем, которые очень сложно как бы причесать и выжить в одном. Но вот это,  хороший момент последнее время. В этом, собственно, заключается цифровая трансформация в том числе для того, чтобы оптимизировать ландшафт приложений, сделать его, адаптировать его так, чтобы процессы были эффективны. Как правило, это имеет смысл для компании среднего масштаба и более крупной.

44:19

Ну а вот бывают ли случаи, наоборот? Ну допустим,  продажники живут в АМК, а сервисное подразделение «Саппорт услуги» мы вынесли поддержку в Bitrix условно. Да, да.  А какие-то критерии есть? Ну смотрите,  тот сценарий, который вы говорите. Если, например, руководитель отдела продаж говорит, «Мне Bitrix вообще не упал»,

44:48

Вот мне нужно простой, надежный, как автомат Калашникова, инструмент. И я хочу АМА. И я хочу там быстро надежды, чтобы меня люди быстро могли, и они ставят АМА.  Компания вся в целом использует Битрикс как корпоративный портал, и в какой-то момент там какое-нибудь подразделение говорит, а нам вот там для учета рекламации в Битриксе давайте сделаем воронку или еще что-то. Вот. То есть такая ситуация мне вполне кажется реалистичной и возможной. Да?

45:15

Вот если вы, например, меня спросите, чем разница между AMO и BITREX, то я как раз вам скажу, что AMO это просто и надежный инструмент чисто для продаж, а BITREX это такой кухонный комбайн, в котором много всего, из которого можно собрать флоны космических кораблей.  Ну соответственно в этом плюс, в этом и минус системы, и одно и другое.  Поэтому,  конечно, нет, я замечал ситуацию, когда там компания начинала с AMO.

45:43

А потом говорит нам вот этого не хватает, нам вот этого не хватает, нет, этого не хватает, если вам это продолжать, то это там дорого получается. А нельзя все это перенести в Bitrix и уже в Bitrix все настроить.  А есть еще как бы более горячие головы, которые берут сначала там они AMO поставили, потом они Bitrix, потом они поставили Megaplex, потом еще что-то. Но это вот когда у руководителя

46:07

есть желание или там начинать свою собственную систему разрабатывать за кучу денег, а при этом функционал хуже,  у существующей системы.  И тогда, конечно,  это, на мой взгляд,  не ведет к повышению эффективности организации в целом, а скорее только все ухудшает. То, что я слышал такое разделение, что ANCA — это про клиентов, а…

46:33

Btricks — это про организацию работы продавцов. что, AMA — это система наружу,  а Btricks — это система вовнутрь. Вы как специалистка? Нет, я бы это не подтвердил.  Еще раз,  вот есть такое понятие кривое обучение.  Кривое обучение в AMA однозначно, она очень резкая. Ну то есть, человеку, чтобы начать в системе работать, ему, в общем, нужна минимальная подготовка, он сел и сразу за работой.

47:02

в Bittrex, особенно если он плохо настроен, если он нормально не сделан, соответственно там все очень запутано и людям надо объяснять и причесывать прежде чем они начнут работать.  С этим связано,  но в этом и плюс Bittrex, но не в том, что он запутанный, а в том, что там много возможностей, соответственно его можно настроить под разные гибкие вещи.  В VAMA то же самое, что в Bittrex можно делать внутри самого продукта.

47:31

Вам это нужно делать только путем подключения внешних модулей, дополнительной оплаты, соответственно не вся и риски связанные с интеграцией, всеми прочими делами.  А какую часть надо оставлять за интегратором, какую передавать на сторону клиента, на самодопиливание,  и какую часть вообще лучше не трогать, а оставить, как сделано в базе? Такие есть какие-то общие видения?  Нет.

48:00

Ну вот как я сказал, все-таки наиболее рациональный способ это совместная работа интегратора и заказчика. Если одна из сторон навязывает другой свое видение, то как правило это ничем хорошим не заканчивается.  что интегратор хорош тем, что он имеет насмотренность и он имеет опыт.

48:27

Но минус его в том, что он не знает бизнес конкретной организации, для которой он работает.  Соответственно,  у страны заказчика ровно наоборот. На стороне заказчика у них нет опыта внедрения 70 систем.  То есть, они в лучшем случае человек на стороне заказчика внедрял одну CRM или две. Поэтому он как бы в принципе по определению не может иметь такой опыт.

48:53

Поэтому получается,  что некая комбинация является наиболее оптимальной. И это касается любых решений,  как роли распределять, какой функционал использовать, какую систему выбирать в том числе. Как-то так.  А если вот вопрос, если заказчик в ТЗ хочет такую вещь, то понятно, что этот уродец не то что ходить не будет, даже дышать не начнет. У вас есть какие-то лайфхаки? Поделитесь.

49:20

Но обычно это когда кто-то не очень опытный начинает браться за систему.  Тут если кто-то слишком самоуверен, либо когда интегратор не имеет опыта самоуверен начинает клиенту что-то предлагать,  либо клиент говорит, что я все и так знаю.  Но часто очень руководители, они почему-то думают, что CRM-ка это какая-то

49:50

вещь, которую они могут делегировать на самый низкий уровень исполнителей, что на самом деле, если говорить про все рам системы, это система,  которая ключевую вещь в бизнесе, организации, продаже обеспечивает.  И это имеет отношение к самым первым лицам, и они должны понимать, что они хотят от этой системы, и если они говорят, и мы этим заниматься не будем,  пусть это МАИТИшник какой-нибудь занимается, то вот в этом случае получается ровно то, что вы говорите.

50:19

на перекосяк всё внедрено.  И здесь поэтому важно, чтобы было, я это называю, лидерство со стороны руководителя, чтобы он готов.  Он не обязан как бы там все настройки делать, все детали вникать, но он должен ставить цели, контролировать их исполнение и собирать команду и выбирать в том числе подрядчика,  да, и нести ответственность за это. Вот тогда у проекта есть шанс, что всё будет хорошо.

50:46

Хорошо, но тут вот сегодня даже мнения разделились. С одной стороны, я поддерживаю,  что, как говорят архитекторы, за каждым великим зданием стоит не только великий художник, но и великий заказчик. Я все больше об этом думаю, вот свои праведни, что... Игоэль.  ...что здравые заказчики дефицитнее, чем здравые разработчики. Ну, в моей практике. И вот сегодня было, как делились, то есть было мнение, что если заказчик одолевает демоны, то в банк.

51:16

Просто, ну вопрос, мы с ним не работаем, да? Мы расширяем воронку и работаем только за здравыми. А может вы знаете метод, как их там перевербовать,  перевоспитать, переубедить?  Ну,  вот давайте определимся, что значит с демонами. Заказчик может быть неопытный, но он может быть открыт для новых идей и готов к тому, чтобы прислушиваться. А бывает,  редко, но бывает, заказчик злобный, жесткий и так далее.

51:45

Ну блин, он знает как правильно, и просто нужно подчиниться ему сделать. Это редко, но тоже бывает. Поэтому опять же здесь однозначного ответа нет. Конечно, нам всем хочется работать с приятными людьми, которые нас понимают,  и где мы можем обеспечить результат.  А всякие крайние случаи, они тяжелы. Но в целом, как сказать, опять нет однозначного ответа. А уровень конкуренции отраслевой уровень? Тем более раньше...

52:14

было еще вот такое, что у нас все хорошо, нам и без СРМки хорошо. А теперь вопрос другой. У нас все плохо, но у нас нет денег на СРМку. Как вот эту дилемму решать?  То есть нам надо спасаться, тушить подальше пожара, нам некогда тут переустраивать процессы. Это хороший вопрос, потому что бывает все-таки тут немножко разная ситуация. Одно дело

52:38

компания,  ей некогда внедрят CRM, но продажи у нее не идут, и они очень неэффективны и ровные из-за отсутствия CRM, тогда это глупое решение.  И внедрение CRM системы, эти системы, это всегда инвестиция.  А другое дело, когда компания, условно говоря, выполняет проекты,  и ей нужно 2-3 проекта, и при этом там 30 человек выполняет эти проекты, и она все может вести в Excel-щики.

53:08

И тогда сериал система не является для них вот прямо вот жестко нужной.  И них область улучшения, она лежит не в области маркетинга и продаж, а в области исполнения проекта. И тогда вполне справедливо я могу согласиться, что сериал им не нужна.  Поэтому надо смотреть.  Но вообще говоря странно, если компании там 10 лет,

53:34

Если она устойчиво себя ведет на рынке, при этом у нее огромная менталтура, длинные циклы и огромное количество людей, и она как-то без СРМки живет, то значит у нее такая хорошая ниша, и рынок ей все прощает.  Но в моем понимании, если жесткий рынок,  то компании такого масштаба просто бы не могут выдержать конкуренцию и без СРМки не могут обойтись. Ну а в вашей картине мира…

54:00

Отказ от облаков и отказ в он-премис это тренд? Нет.  кажется,  вообще как бы, даже не знаю.  Те, кто по какой-то причине выбирает он-премис на решение,  они не подозревают, какие затраты с этим они дальше понесут, как правило, в моей практике. И они почему-то думают, что он-премис они что-то сэкономят.

54:29

На самом деле они себя подвергают огромному риску, потому что нужны админы, нужно обновлять, нужно там еще много чудес, добываются безопасности. В этом смысле, когда используется облачное решение, то ты наусторонненько отдаешь все это обслуживание архитектуры.  У заказчика и так голова болит про функционал системы, всякую там бизнес-начинку, а еще и думать про эти инфраструктуру.

54:53

Если же него есть люди, которые хорошо могут эти инфраструктуры обслуживать, то возможно для них это более оптимально, выбор коробки. А так в целом, большинстве случаев выбор коробки не оправдан. Хорошо,  а про копилот. Как копилот поживает? Было бы столько много обещан, я просто выпал из Bitrix. Сегодня Bitrix писал письмо, где сказал, что копилот в коробке будет в марте месяце.

55:19

Потому что я помню, как его презентовали. На той презентации я был, все было очень шумно. И очень много обещали. Да, Игорь, я смотрю, нас время тоже подходит к концу. Может быть, какой-то вывод подведем итог нашего разговора? Ну, тогда совсем пятничный вопрос.  IBM заявил, что все говорят,  сейчас Джунов уволят и Ишечка заменит все эти. И где мы будем брать сеньоров? IBM объявил, что...

55:48

На следующей неделе они наймут толпу джунов, лютые тысячи человек объявили на рынок, что IBM нанимает джудов. Это реклама или это смена парадигмы?  Все, что я знаю про IBM,  это компания,  которая переживает глубокую старость и на новый уровень не может выйти.  До своего ухода из России

56:18

Она превратилась совершенно в бюрократическую структуру и занималась чисто финансовыми, как сказать, давлением финансовым на своих заказчиков, вместо того, чтобы заботиться о технологиях. Когда я там работал,  это был пик расцвета технологического компания, который можно было гордиться и говорить, там был цвет технических специалистов и прочее. А что там сейчас происходит?

56:47

после, во-первых, ухода из России, там сильно… Помимо того, что она ушла из России,  и как компании со мной, так сказать,  довольно плохо, и она там сильно трансформацию переживает. Что касается джунов, то я слышал и обратное, что некоторые компании, наоборот, набирают, что такой подход у кого-то там не сработал и так далее.  Но в части искусственного интеллекта,  мне кажется,  преждевременно.

57:17

слишком оптимистичный взгляд на вещи, я думаю, что джуны там всех заменят.  Вопрос масштаба.  Где-то заменят, но не везде точно.  То,  что я общаюсь с разработчиками, кто мне ничего говорит, есть команды разработчиков, которые говорят,  что у нас было пять человек,  мы одного уволили, потому что джуна, потому что мы с искусственным интеллектом заменили.

57:46

Вот, а другой разраб мне там довольно опытный, он мне говорит, слушайте,  там пытались,  то что нам там пишет код, он, извините,  получается говнокод, который мне походится перебирать, переписывать и так далее,  и общем экономии не происходит, поэтому как бы... Из чего, кстати,  для кода говорят, что наиболее удачный метод это проверка MVP, то есть собрать быстренько

58:15

внешний вид какой-то интерфейсик и показать, насколько пользователь,  примерно будет выглядеть продукт. Вот это хорошо делается вайп-кодингом. А вот серьезную там серверную кодирование делать, это, наверное,  пока рано доверять искусственному интеллекту. Хорошо, благодарю. И финальный посыл в день, сегодняшний день оптимиста, оказывается праздник день оптимиста. И вот...

58:43

финальный посыл от гуру сире вот лозунг  Я призываю про руководителей и заказчиков, я призываю проявить лидерство и как бы внимательнее относиться к тому, зачем это все делается и какие бизнес цели.  Что касается оптимизма, то я думаю,

59:10

Технологии все равно развиваются поступательно в нужную сторону и мы как специалисты отрасли должны всячески этому способствовать и я думаю, что все нас будет хорошо.  Спасибо, давайте поблагодарим Алексея Игоревича. Всего доброго.  Всего хорошего, рад было слышать, моментально час пролетел. До свидания.