#DFT Переделы и потоки. Доставка спецпитания. Оптимизация и развитие бизнес-процессов. 1 из 8

00:00
мое почтение дамы и господа меня сегодня снова зовут игрок телькиков я показываю как взять под контроль бизнес процесс на примере доставки специализированных продуктов почему специализированных я расскажу позже здесь очень существенная ошибка строить бизнес процессы и тыкать имя в живых людей гораздо правильнее понять как хотят жить эти люди

00:30
и построить бизнес-процессы в направлении их счастья. Но сегментирование и лайфстайл – это отдельный разговор. Сейчас о том, как мы будем брать под контроль процессы доставки готовой еды. И не только. Потому что наша задача – найти баланс между интересами компании – это все-таки бизнес, его цель – прибыль, и интересами клиентов. Потому что клиент – это те люди, которые нас кормят.

00:58
И мы должны не только что-то брать, а что-то им отдавать. И вот как я предлагаю построить эту работу. Сначала мы начнем с передельных балансов. Моя любимая тема не потому, что слово мне нравится, а потому что она действительно самая важная. И мы пойдем от общего к частному, как завещали классики. Потом мы наложим продуктовые потоки, которые изменяют эти балансы.

01:28
именно потоки и создают ту ценность, которую мы и передаем клиенту, которая формирует наш доход. Потом мы наложим на это обязательства и транзакции, потому что люди идут считать сразу деньги. И вот здесь две существенные ошибки. Смешивать поток ценности и поток финансов. Это не совпадающие потоки, их надо считать отдельно и их надо балансировать.

01:57
Но не всегда передача ценности синхронно с передачей денег. И не всегда вложение денег совпадает с формированием ценностей. Но деньги переходят только в результате обязательств и формируют обязательства. То есть сначала кто-то нам пообещал поставить что-то, например, привезти еды. И мы ему пообещали заплатить.

02:24
То есть подтвердили где-то, что нас устраивает эта цена, и что как только он привезет, мы тут же прокатаем карточки. И обратно, для этого он должен заказать исходные продукты, и может быть там он вносит аванс. Но сначала он договаривается, что как только он зашлет денег, ему привезут сколько-то мешков муки. И это уже обязательство о поставке. И потом, когда он внес аванс, возникло другое обязательство.

02:52
эту муку ему должны привезти. И вот когда ее привезут, и он ее примет, и удостоверится, эта транзакция закроет часть обязательств, обязательства изменятся. И это очень важно, потому что только потом мы можем управлять финансами. Финансы не формируют обязательства. Глупо отправлять аванс тому, с кем мы еще не договорились о поставке. Смешно быть должным за то, что ты не просил.

03:20
Поэтому финансовые потоки отражают изменения обязательств. Хотя деньги уникальная абстракция, я понимаю, почему люди хотят сразу считать деньги, но это основная ошибка в управлении бизнесом. Деньги — это следствие формирования ценности, и то, что мы нашли кому эту ценность реализовать и возникли обязательства. Вот тогда, может, и будет и бабло. Но когда мы сформировали все потоки,

03:50
наложили на эту схему обязательства. Вот тогда мы можем выявлять и описывать основные процессы. Основные — это те, которые формируют нашу ценность, которую мы продаем, которые двигают нас по жизненному циклу нашего продукта и формируют то, за что клиент нам платит. Потом мы

04:19
тоже формируют наш продукт. И вспомогательные процессы. У меня есть отдельный урок по видам процессов, но здесь достаточно вот эти три группы. Основные процессы, те, которые формируют продукт, обеспечивающие процессы, то есть которые осуществляем не мы, мы их только контролируем и используем, которые делают другие люди. И вспомогательные процессы, наши либо сторонние, без которых...

04:48
производство продукта невозможно. Поэтому в данном случае для укрупненных показателей достаточно описать три группы процессов. Итак, наша схема будет состоять из семи шагов. Формируем балансы, наложим продуктовые потоки, формирование обязательств, потом денежные потоки и опишем процессы, разделив их на три группы.

05:16
Уже можно углубляться в подробности, как мы будем строить передельные балансы и зачем. Наша цель это метрики. Мы управляем тем, что измерено. В первую очередь мы построим сами переделы, которые формируют жизненный цикл нашего продукта. Для начала, укрупненно, потому что с одной стороны показатели надо дробить, потому что интегрированные показатели показывают нам хорошо

05:46
более углубленные показатели, чтобы мы могли понимать, как мы должны воздействовать на продукт, на ситуацию, на производственную систему, на запасы, либо куда-то еще, для того, чтобы ситуация менялась в нужную сторону. С другой стороны, слишком подробные показатели. Это и сложно. У людей есть когнитивные барьеры. У каждого 7 регистров в голове. У гениального человека 9.

06:14
Ну то есть много показателей это утомительно. И они могут привести к тому, что мы за деревьями не видим леса. Мы же идем от общего к частному. Сначала нам надо видеть всю картину. Потом мы решим, что делать. И уже это направление уточним. То есть построим более подробные показатели. Поэтому для передельных балансов в случае с доставкой продуктов я считаю достаточно выделить

06:42
6 технологических переделов. Запас. Это просто короткое слово. Это не наши запасы, а это то, что мы себе присмотрели для формирования продуктов. Оно еще находится не у нас. Неудачное название, но здесь оно для компактности. То есть это то, что мы присмотрели, что у вас мы возьмем муку, у Пети мы возьмем сахар, у Тани мы возьмем повидло и будем делать пирожки. Второй передел это склад.

07:11
когда это все находится под нашим контролем, когда уже другие субъекты на это не влияют, и мы можем начать делать пирожки, когда захотим, хоть сейчас. Потом эти материалы находятся в обработке. Для краткости я назвал кухню. Там, где происходит, собственно, преобразование нашего продукта, к нему добавляется ценность. Здесь в основном и формируется добавленная стоимость, формируется клиентская ценность.

07:40
Ну иначе бы он сам бы сходил на предыдущий передел и не ждал нашего продукта. Поэтому здесь формируется наша ценность, но мы еще должны ее реализовать. Поэтому мы отправляем это клиентам. В случае с рестораном это был бы зал, но так как у нас бизнес по доставке, то это уже те ценности, которые находятся в пути. И мы формируем тоже метрики, что же у нас будет в пути.

08:10
Потом то, что находится у клиента. Вообще-то это его проблема, но, так как там могут быть и наши продукты, за которые мы несем ответственность, то есть клиент их еще не принял, они уже физически у него, а он еще не подтвердил, что он совсем согласен. Может быть, он их принял, но не оплатил. Продукта там уже нашего нет, но есть обязательства. Может быть, наоборот, клиент купил абонемент и в любой момент может за ним прийти. А может быть, он...

08:40
внес аванс и ждет прямо сейчас. То есть на этом переделе мы будем в основном отражать обязательства. И еще один передел. Это заказы, которые пока что существуют только виртуально. Но как в том анекдоте, это интересная история, про реально и виртуально. Мы уже должны сейчас эти заказы учитывать. Может быть у нас проплачен особо крупный корпоратив.

09:09
он повлияет на наши запасы и наше производственные мощности. И кто-то заказывал у нас по три коробочки, а теперь вдруг решил заказать 150. Он на днюху проставляется в офисе и депонировал сумму, либо подтвердил заказ, что в условную дату он ждет от нас 150 коробочек с едой для своих друзей. И не по тому адресу, куда он заказывает обычно к себе домой, а в офис, то есть по другому адресу.

09:38
И нам важно, этот заказ уже существует. Да, его еще нельзя потрогать руками, да, для него еще ничего не сделано, но он уже существует как сущность и уже влияет на нашу деятельность. Ну или еще сложнее, похожая история, если директор, который заказывает у нас еду и ест ее прямо за столом, роняя крошки в клавиатуру, решил, что когда он соберет гилеров на загородной базе, он им тоже предложит такую же еду.

10:07
размещают у нас заказ на полторы тысячи комплектов на три дня дилерской конференции это виртуальная часть но я выделяю в отдельный передел и для нас это очень важно теперь как мы сгруппируем показатели первая очень важная группа мы называем ее карантин в нее попадают показатели которых не должно существовать

10:33
когда у нас что-то не сходится, не совпадает сумма, когда какая-то транзакция зависла. То есть если у нас карантин не пустой, мы разбираемся в это в первую очередь. Значит у нас что-то не так. К примеру, сел, посчитал, должно быть два косаря, а есть только штука 800. Где-то две сотки проквасил. Но это еще ничего страшного. Гораздо страшнее, если у тебя есть излишки.

11:03
сходится. Кстати, при большевиках так было, то есть не достачив пределах двух кладов можно было внести. Ну где-то у тебя украли, где-то что-то лишнего отдал, с кем не бывает. Рассчитался, рассчитайся. А если у тебя хотя бы в 5 рублей излишек, это уголовное дело. Это значит ты обчитываешь людей, это значит ты мутишь с отчетами. Так и здесь мы выделяем показатели.

11:31
выделяем под них место на дашбордах, выделяем под них козырное место на дашбордах, потому что карантин всегда должен быть пустым и работа с любым дашбордом и любой анализ показателей мы начинаем с того, что проверяем, что карантин пустой. То есть это показатели здоровья нашей системы показателей не все это делают, но офигенная тема, а у некоторых этот раздел так и называется

12:01
честь знаменитого курорта, пробали. То есть я карантин делаю всегда и всем советую. Потом, те показатели, которые надо давить вниз, это, например, запасы, которые не у нас. Мы заказали, мало ли что с ним завтра случится, он уйдет в Гималайя, либо этот склад мышки съедят. Лучше снизить это показатель. Иногда это неоднозначно.

12:27
То есть продукты, полученные кухней, они же могут испортиться. Во-вторых, это есть задача – превратить то, что получено со склада, и отправить это, превратить это в готовую продукцию. Кстати, кухню мы потом разобьем на несколько переделов. Сейчас это только общий дашборд. У тех, кто отвечает за какой-то этап жизненного цикла, будет гораздо более подробная история. Точно также показатель продуктов, которые находятся у клиентов, но не оплаченные. То есть обязательства клиентов.

12:56
нам желательно снижать. Даже не потому что они обманут, а потому что это оборачиваемость и задним числом, особенно мелкие транзакции, закрывать гораздо сложнее. Итого, у нас есть группа показателей, которые нам желательно снижать и группа показателей, которые нам желательно повышать. Это опять же, поминаем заповедь номер два, перебор горит. Это не значит, что нам склад надо копить, копить, копить. Мы замораживаем.

13:26
Там оборотку, продукты могут испортиться, их надо хранить-охранять, они занимают место, их надо пересчитывать и так дальше. Но на коротком горизонте какой-то запас продуктов это хорошо. Это повышает стабильность. Поэтому здесь формируем показатели. Ну и кроме того, когда-то мы же дойдем до того, что установим оптимальные значения. Вот те самые стаканчики по DIMRP.

13:56
То есть установим для себя желательный уровень запасов. Тогда будет все вообще хорошо и может быть мы назовем эту группу по-другому. То есть снижаемые это те, которые надо давить в хлам, а накапливаемые это те, которые должны стремиться к какому-то оптимальному уровню. Ну и потом итоговые показатели. То есть сколько же всего по переделу у нас составляют передельные балансы. Физически они могут находиться вверху.

14:24
В некоторых случаях, когда мы делаем экраны армов, лучше итоговые размещать вверху, а потом делать их расшифровку. Как делают в американских документах? Это эффективнее, чем когда начальнику нужно увидеть только одну графу и того, и он начинает вот это вот листать и рыться в толстом документе. Ну или длинном, если речь идет об экранной форме. А очень часто достаточно увидеть итоговые показатели всего, и потом расшифровку.

14:53
а где-то даже расшифровку подавить, то есть сумма, которая будет раскрываться только по требованию. Ещё почему это поле должно быть немаленьким? Потому что итоговые показатели мы будем прямо здесь расшифровывать на входящие и исходящие. Почему? Простейший пример. Мы видим 2 миллиона доходов. Вроде бы хорошо. Но как только мы их разбили на дебет и кредит, то есть то, что должны нам и то, что должны мы.

15:22
мы видим масштаб катастрофы, что вроде бы мы в плюсах, но 10 миллионов нам надо отдать очень сейчас, а 12 нам отдадут когда-нибудь потом. Касовый разрыв. Или мы понимаем, что наши 10 – это векселя, закрытые актами, и за ними придут обязательно, потому что это крупные суммы поставщиков. А наши 12 – это мелкие суммы каких-то людей, которые еще попробую собрать и где их искать.

15:52
иногда получение какой-то суммы даже того не стоит, что затраты на ее из требования больше получены из суммы. Но сейчас не реестер печалек, а речь о том, что итоговые показатели мы прямо здесь не по требованию, а всегда. У нас есть и того, и всегда рядом стоит красное, зеленое. Так и пользователям понятнее, и собственникам спокойнее. Мы не сворачиваем эти показатели.

16:21
почти к любой итоговой сумме мы сразу добавляем два значения шрифтом поменьше. Debit credit это очень важно для управления компанией и для того чтобы не перейти за ту черту, когда уже поздно пить боржоме. Итого у нас есть группа показателей, формируем статические показатели по переделам. Здесь поставки, не вопрос сколько нам поставили.

16:50
а это баланс, который отражает либо то, что мы должны поставщикам, либо авансы, то, что поставщики должны нам. И хотя у бухгалтеров дебет-кредит, я настаиваю на том, чтобы это было наоборот. Краснота вперед, у бухгалтеров деньги идут налево. Итого, по поставкам баланс, который распадается на то, что должны мы и на то, что должны нам. Два момента. Сальдо тоже может быть цветным.

17:20
зависимость от того положительное оно или отрицательное но это уже будет на дашборде сейчас это не дашборд а схема следующий важный показатель это резервы под заказы то есть сальдо отражающие наш баланс сколько нам еще придется заплатить для того чтобы зарезервировать компоненты под будущие заказы и сколько у нас из этого уже оплачено

17:49
Возможно, что сюда надо перенести показатель из последнего передела, то есть сколько у нас всего заказано наперед, но выразить его в закупочных объемах и в закупочных ценах. Это если у нас есть карты или если у нас есть некая экспертная система, которая нам выделяет эти объемы по истории. То есть когда мы вырастили какой-то искусственный интеллект,

18:18
на основе прошлых транзакций. Тогда эти цифры хорошо было бы поставить рядом, чтобы, как говорят, в глаз цеплялся, чтобы можно было соотносить, а на некоторых дашбордах даже визуализировать в виде круговой диаграммы либо столбцовой. Ну и точно также мы выводим важнейшие показатели по другим переделам. Сколько у нас есть чего на складе. Очень будет удивительно, если на складе есть отрицательная величина.

18:48
она должна тут же попадать в карантин. Странно, если у нас хранится минус 3 мешка сахара. И мы накладываем на остатки плановые показатели. Здесь я это обозначил как дефицит, но это может быть и излишек. Причем возможно, что мы потом разделим излишки на плановые запасы и избыточные резервы. Но, как пример, фактических и виртуальных показателей для складов покатят.

19:17
эти ячейки совместим, потому что они пересекаются. То есть, авансы или задолженность могут относиться и к прошлым заказам, и к будущим. Поэтому мы переделаем эту часть. Сейчас нам важно понимать принцип формирования, и нам нужны только агрегированные показатели. Мы же делаем экран большого босса. Мы можем установить на складе неснижаемые остатки.

19:46
когда-то у нас будет экспертная система, а на какой-то период мы сделаем те самые стаканчики и сделаем неснижаемый остаток по ключевым продуктам на какой-то критический случай. Таким образом мы формируем основные показатели для каждого передела. То есть заказы делим на текущие и плановые, например. Здесь вот два квадратика я дорисую.

20:16
точно так же по кухне то, что сейчас готово и то, что надо приготовить причем очень интересно, что когда у нас это перейдет из закупочных цен в продажную, там будет определенная сложность, потому что напрямую это нельзя сравнивать, потому что у нас есть заказы, это одна сумма, а продукты, которые мы с ними резервируем, они будут в закупочных ценах, то есть при сравнимых объемах

20:45
сумма на закупе должна быть меньше. Но если говорить о физических величинах, то мы должны еще заложить технологические и ненормативные потери. То есть, усушка-утруска, или если у нас есть в истории непонятные проколы, ну, к примеру, там, угар выше, чем нужно, то это тоже желательно резервировать, а только потом разбираться, почему это выше нормы.

21:12
Это стандартная ошибка, когда люди планируют не по факту, а по нормам, и постоянно ходят по одним и тем же граблям. Это самая, может быть, злостная ошибка планировщиков, что они каждый период начинают планировать не от факта, а от плана. Но ничуть не лучше и другое, когда мы планируем по факту и не стараемся разобраться, почему это не попадает в нормы. Но воспитывать планировщиков мы будем другой раз. Сейчас самое время перейти к потокам.

21:42
Итак, резервы превращаются в остатки на складе. У нас за выбранный период, а перетоки они всегда за период, за сутки, за смену, за неделю, за квартал, за год. Моменты, когда Петя пришел, до момента, когда зашла утренняя звезда. То есть это периодические вещи. То есть они не могут прямо сравниваться с теми показателями, которые есть на остатках. Это уже динамические показатели.

22:12
вычисляется за период. Если есть показатели, которые на средств показывают на сейчас, то есть динамические, то есть показатели, которые отражают транзакции за период. И мы их будем объединять на один дашборг, потому что между ними связана логика. Итак, в какой-то момент у нас часть резервов превратилась в остатки на складе. Это основной поток, он идет по жизненному циклу нашего продукта. Собственно так и должно быть. Но

22:42
У нас может быть встречный поток. Это очень важно, потому что встречные потоки нас и разоряют. Когда мы что-то вернули, заказали лишку и умоляли взять обратно. Когда выяснилось пересортиться и так дальше. Есть отдельный урок на эту тему. Сейчас только напомню, что обратные потоки очень болезнены. Они создают непропорциональные убытки. То, что мы теряем на одном возвращенном заказе.

23:11
съедает прибыль от 5 нормальных. Хорошо есть от 5. Поэтому обязательно фиксируем встречный поток, мы потом его будем изучать и истреблять. И еще есть два потока, которых лучше бы не было, когда у нас непонятные излишки и непонятные недостаточи, потому что цифры должны сходиться. Если они есть, то на схеме для

23:40
изображены отдельно и они тут же попадают в карантин. То есть мы видим на схеме что это поток из ниоткуда или поток в никуда либо мы идем когда под дождь видим что карантин не пустой начинаем разбираться оттуда но сумма потоков должна сходиться задачка за 4 класс в одну трубу текает в другую вытекает потом со склада точно также потоки переходят на кухню

24:09
И особенность этих потоков в том, что здесь у нас может изменяться учет. То есть что-то покупали коробками, выдаем единицами. Что-то покупали мешками, выдаем килограммами. Что-то покупали в килограммах, отмеряем в миллилитрах. И так дальше. И здесь у нас может происходить и преобразование объемов, физических величин. Здесь у нас добавляются технологические потери.

24:39
А это не факт, что на нашей кухне есть сетевкарты, особенно для маленького производства. Хорошо, если у нас есть повар и экономика сходится. Нам нечем содержать технологов. Либо вопрос у нас с нормы плавают. Поэтому гораздо проще здесь начать выращивать экспертную систему. Проще не потому, что она проще, а потому, что уже большие монстры, ну там всякие обогатительные фабрики и так дальше.

25:09
За их счет уже отстроены модели. И нам только нужно туда их настроить на себя и закачать туда наши данные. Например, у нас есть там более 50 разных экспертных систем, обслуживающих добывающий карьер. И там более 30, которые существуют в поликлинике. Сейчас, к сожалению, такие времена, что проще настроить искусственный интеллект, чем найти главного технолога, который напишет в этих картах.

25:39
а еще потом техкарты и вести трудоемко, если искусственный интеллект может и будет какую-то фигню напридумывает, но он будет потреблять только электричество. О технологах может оказаться капризным. Так вот, мы здесь имеем преобразование, величин, возможно. Второй вопрос, мы здесь имеем технологические потери, и здесь же у нас добавляется стоимость. Именно здесь товары у нас переходят из закупочных цен

26:07
это очень важно, потому что уже следующие потоки они будут переданы в доставку, но они будут измеряться уже в продажных ценах и они будут уже измеряться в тех порциях, которых их выбирает клиент. И мы это либо стыкуем вручную. Моля Бога, чтобы вот эти вот теперь внизу процессы были небольшими, ну то есть которые у нас не сходятся.

26:34
либо настраиваем их в спиртную систему, либо вводим нормы и технологические карты и рецептуру. И вот у нас есть поток, который в пути. И здесь у нас уже добавляются потери. Так как они нам очень важны, мы их не вносим в замыкающие контуры, ну то есть которые балансируют, а явно отдельно выделяем и учитываем. То, что передано клиенту, клиент принял.

27:04
то, что клиент не принял, то, что не дошло до клиента. Ну, допустим, срок истек, остыло, не нашел клиента, то, что по нашей вине. И мы выделяем такой поток, что мы это списали, и, может быть, разделяем это по группам причин. Но идем дальше по основному жизненному циклу. Мы передали что-то клиенту. Клиент принял, и дальше судьба этого разделяется.

27:33
то есть есть поток, который клиент отклоняет. Мы его делим на два, брак и пересортится. На этом могут быть разные сценарии отработки и соответственно разные бизнес-процессы. А принятый клиентом распадается на списание корпоративного долга, ну если это кто-то хавает за счет фирмы. На самые простые случаи клиент прикладывает карточку или клиент...

28:03
рассчитывается наличными. Ну и последний передел когда клиент довольный и он разместил еще заказы. Ну и встречный поток отменил заказ, передумал, пока не успел еще получить и не дай бог у нас образуются добивочные потоки. То есть экстренно надо докупить. Мы напутали с резервами.

28:29
экстренно надо со склада мы что-то делаем чего-то не хватает надо прям сейчас сыпать его нет приготовили они то надо срочно либо доготовить либо нигелировать эти заказы привезли клиенту а там недостаточно надо еще раз срочно досылать либо опять же пересмотреть добивочные партии это тоже зло как и возвратные процессы

28:58
но про это есть отдельное кино. Это естественно далеко не все потоки, которые должны быть на этой схеме. Это схема для того, чтобы понимать принципы выделения потоков. Главное, чтобы для каждого передела был замкнутый контур, все что входит и все что выходит. Для анализа и оперативного управления какие-то потоки мы будем дробить на несколько, или выделять из них какие-то приоритетные части.

29:27
цифровывать их отдельно и естественно обработка каждого потока инициирует какие-то бизнес процессы изменяет состояние система остатки и статус конкретных заказов возможно еще ряд потоков но они уже изменяют бизнес модель это уже будет не классическая доставка а более развитая логистика

29:56
компонентов пребывает прямо на кухню, минуя склад, если мы построили систему так, что при этом все будет учтено и поставлено в соответствии с планом. Например, мы организовали самовывоз, если у нас есть какие-то клиенты, которые предпочитают или вынуждены забирать еду прямо с кухни. Ну самовывоз нормальная практика и такой поток тоже может быть узаконен, описан процессами и

30:26
Возможно, мы формируем часть заказов прямо на складе, если они включают только те компоненты, которые не нужно обрабатывать. А того же как мы организуем, что нам важнее, сокращение процессов либо упрощение схемы работы? Для решения по этому вопросу помогла бы диаграмма ГАНТа. Может быть у нас даже случай, когда поставщики отправляют что-то прямо клиенту. Это и локальные случаи.

30:55
Ну, например, когда посуду привезут прямо на банкет. И глобальная история. Когда мы только продаем, а заказы отправляют поставщики. Модная сейчас тема – D2C, или Direct to Customer, то есть напрямую к потребителю. Таким образом, мы должны и точнее описать потоки существующей бизнес-модели и, возможно, пересмотреть бизнес-модель. То есть, схема может и уточниться, и расширится.

31:24
Но это уже совсем другое кино. Можно акцентировать, как lifestyle поможет нам делать бизнес. С одной стороны, упор на lifestyle – это то, что нам поможет устоять на рынке, то есть найти свою нишу, в которой мы укрепимся настолько, чтобы пока наши клиенты едят нашу еду, нас не сожрала какая-нибудь Яндекс еда. И это возможность расширения бизнеса. Это правильные коллаборации.

31:53
Это все-таки какие-то доходы и повышает устойчивость бизнеса, и повышает вовлеченность клиента. Они заходят в наше приложение не только когда голодны или хотят сделать запасы хавчика, а и когда им нужны сопутствующие услуги, с которыми мы правильно коллабимся. И это возможность продать им попутку.

32:19
Если мы доставляем еду, значит мы же доставляем салфетки и зубочистки. Если уже все доставляют зубочистки, значит мы доставляем правильные зубочистки и пиарим свои самые правильные флостики. Если все доставляют правильные флостики вместо зубочисток, значит мы для каждого лайфстайла продаем правильные коробочки для флостиков. Вот эта коробочка для самых запасливых, кто там, рак по гороскопу.

32:47
ему нужна коробка для флостиков на 10 лет вперед а кто-то наоборот на мат и он все носит с собой и ему нужны флостики максимум на 3 дня и в зависимости от лайфстайла у нас будет несколько видов коробочек вот это вот из кожи рыбьего века а вот это из кожи пластмассового крокодила для экофрендли а вот это вот из натурального серебра а вот это вот на ней сам Армани расписался

33:16
А вот из этой коробочки лично Путин брался зубочистку. И в зависимости от того, какой лайфстайл мы обслуживаем, такую попутку мы им будем и предлагать. Всем добра и пусть в вашем бизнесе преимущественно будут только прямые потоки, а встречные, добивочные, замыкающие останутся только на схемах. Звоните, пишите.