Игорь Лозовицкий

Игорь Борисович Лозовитский, признанный Гуру моделирования бизнес-процессов и внедрения процессного управления , https://lozovitskiy.ru/
Отвечает на вопросы о внедрении процессного подхода на предприятии и его поддержки средствами программного комплекса Business Studio (Бизнес Студия), лидирующего на русскоязычном рынке.

Вопросы собрал Игорь Вячеславович Третьяков, эксперт по организации производства https://tretyakov.online/

Фрагменты онлайн-встречи 26 марта 2024. Яндекс-Телемост.

#BPM #Lozovitskiy #Business_Studio #PM

Расшифровка видео : 

ИБ: Добрый день, еще раз.
ИТ: Мое Почтение, Дамы и Господа! Меня, как обычно, зовут Игорь Третьяков. 
И с нами Игорь Борисович Лозовицкий. 
Выбрана бизнес-студия как предпочтительный механизм моделирования бизнес-процессов.
В моей картине мира он по этой теме самый главный специалист. Так как я дилетант широкого профиля, моя задача в каждой нише знать лучших. Я нашел тех людей, кто уговорил его выделить время и ответить на вопросы. Итак, Игорь Борисович, а как вы представляетесь? У вас есть какой-то двухминутный элеватор спич? 
ИБ: За две минуты представлюсь. Я руководитель компании, бизнес-консультант, специализируюсь на моделировании, регламентации, оптимизации бизнес-процессов, ну и все, что с этим связано. То есть выстраивание системы управления рисками, выстраивание системы оплаты труда, выстраивание системы управления качеством.Ну и так далее, и так далее. Вот я руководитель такого консалтингового и учебного центра, потому что мы внедряем технологии, обучаем специалистов, обучаем консультантов. Вот уже 18 лет работаем с Бизнес-студией, по мнению самих разработчиков, мы одни из самых успешных компаний [дилеров Бизнес-Студии], то есть много лет входим в тройку лидеров. У них есть такой «Зал славы партнёров», мы там присутствуем уже много-много лет.
01:25
внедрения в крупнейших компаниях, в средних, в маленьких, в разных. Но я вам хочу сказать, что именно что связано с процессами, здесь история не простая, история как бы заключается с тем, что чем больше предприятие делает своими собственными руками, руками руководителей, специалистов, там чем более эффективно это решение внедряется в практику.
01:51
То есть это не то решение, которое мы заказали вовне, кто-то пришёл, настроил все и потом люди эксплуатируют. То есть процессами не так. Сколько раз мы делали это за заказчика, и получилось так, что компетенция находится у нас. Заказчик там при изменении процессов говорит, а как же мне тут и поменять что-то, ну и, кроме этого, внедрить, кто может все изменения, только руководитель.
02:21
проводим, знаете, как тренер там, показательные какие-то в описании процессов. Ну и соответственно, дальше уже стараемся, чтобы руководители, специалисты по максимуму делали эту работу самостоятельно. Ну там, естественно, оказываем какую-то конституционную поддержку, даем какие-то рекомендации, потому что предметную деятельность лучше, чем руководитель никто не знает. А у нас на стороне есть очень серьезная компетенция, мы знаем, как это устроено у других.

02:50
естественно там какую-то конституционную информацию раскрывать не можем, а вот там порекомендовать да. коллеги я сейчас хочу вас познакомить с бизнес-студии кто с ней не знаком, чтобы вы увидели что она может и какой результат вы получите. то есть я не буду вам показывать как рисовать процессы, наверное каждый умеет. я вам покажу то что видят люди, когда система внедрена. 
03:11
ИТ: Хотя бы коротко, расскажите, вот бизнес-студия – это выбор, это случайное совпадение или это как бы знак Божия? Вот вас ассоциируют с бизнес-студией. Как вы пришли к продукту? Давайте начнем с этого. Я вам хочу сказать, что бизнес-студия – это лидер рынка. Сейчас бизнес-студия задавила всех конкурентов своей простотой и функциональностью. Честно говоря, я с продуктом познакомился в 2004 году.

03:40
До этого использовал Aris, такое немецкое средство, использовал Orkmaster, была такая питерская система, был BPWin. Еще тогда не было веб-сферы бизнес-моделер, но тогда мы работали над аналогом, его потом появился. Честно говоря, когда я первый раз увидел Business Studio, я просто был поражен, насколько просто и насколько новая платформа.

04:04
Ну вот сейчас я вам покажу как бы HTML публикацию, она естественно не 2004 года, а продукт постоянно развивается. Баттл с иностранными решениями, ну сейчас как бы выбирать не приходится, а вот раньше же был же такой период, что купи иномарку и не мучайся. И у нас был такой свой период, когда наши продажи в Европе шли на ура. Здесь все говорили, что нет иномарка лучше и покупали более слабые, но западные решения.

04:32
вас это как-то затронуло или нет? Был такой период? Вы знаете, на самом деле, конечно, самым большим конкурентным западным продуктом это был Aries. Специалисты, кто работали, знают его хорошо. Я знаю даже фанатов Aries. Есть фанаты у любой системы, например, как вы с иномарками привели пример. Есть фанаты Mercedes. Вот у меня в Санкт-Петербурге есть друг, который...

04:58
в своей коллекции имеет там штук 40 этих мерседесов и говорит, что больше никаких машин не существует. Но вы знаете как, фанатизм это вещь довольно сложная, но честно говоря, я сам когда работал с Арисом, там было первый раз реализована такая идея. Идея моделирована, то есть я нарисовал процесс, а из него сразу строятся должностные инструкции, регламенты, процесс документа оборот, строится техническое задание на автоматизацию, то есть это было настолько как бы классное решение, вот

05:28
мы когда для заказчика выполняли работу и представьте, дали замечание к одному процессу. Это значит, что надо всквозную проверять все документы, которые с этим замечанием связаны. Ну и в ARIS было реализовано как раз именно вот эта идея, что мы в одном месте изменили, все 200 упоминаний, они тут же автоматически формируются. Ну в принципе так работает любая система. И я вам хочу сказать, что много лет был некоторый конкурс между Business Studio и ARIS.

05:57
Я не буду говорить о том, что объективно этот спор невозможно разрешить, потому что кому-то нравится что-то. Но на мой взгляд, по простоте использования бизнес-студия положил Ares на лопатки. Это на мой взгляд. Не потому что наши программисты, специалисты у меня, потому что Ares разрабатывался в 70-х годах, первая версия вышла в 78-м.

06:22
а Business Studio делали в 2004-м уже на опыте Aris и на опыте других систем. Мало того, что в Aris, например, чтобы настраивать там какие-то элементы, надо знать программирование. Business Studio от этого ушла, то есть есть специальный мастер отчетов. Если ты понимаешь, как работает в целом база данных, то настроить тот или иной отчет без знания программирования довольно просто. Поэтому такой конкурс был.

06:45
Ну, я вам хочу сказать, в ценовом диапазоне ARES примерно в 30 раз дороже, чем бизнес-студия. Но если мы даже уберем фактор цены, я вам хочу сказать, что кто привык к интерфейсу ARES, для них бизнес-студия поначалу сложно пользует. Но кто привык к интерфейсу бизнес-студии, наоборот. То есть вот здесь функционал практически одинаковый. Я вам хочу сказать, что сейчас на рынке у нас есть и отечественные системы. Я не буду их рекламировать, которые новые появляются. Они используют ту же самую идеологию.

07:15
Вот смотрите, одна задача. Мы строим как бы свое, вот у нас есть, ну, какой-то дорожная карта или какой-то свой путь развития. То есть мы задумали процесс, мы его визуализировали, мы готовы с ним командно работать, возможно, разделить какие-то роли. Потом мы готовы процесс декомпозировать там все это, потом мы готовы на него весь антураш вернуть. Тут уже идет расхождение.

07:42
что нам важнее, вот эти все атрибуты наращивать на процесс или сделать его исполнимым? Ну, как Элма, допустим, пошла. Что важнее, сделать процесс исполнимым или все-таки развивать вот эту процессную часть? Вам что кажется важнее? О, Игорь, вы знаете, вы задаете вопрос, что первичнее, да, и то, и то важно. Чего начинать? Да, давайте мы с вами четко с позиционированием. Бизнес-студия – система для моделирования и регламентации.

08:12
То есть знаете, как если мы возьмем со строительством аналог, то это автокап, по которому мы делаем план здания, а потом по нему строим. Вы меня спрашиваете, что важнее, иметь хороший план или хорошо построить? И мы сейчас сосредоточены на том, чтобы нам было удобно и качественно сформулировать свою бизнес-архитектуру. То есть как она будет реализована, это за рамками бизнес-студии. Да. Правильно? Понял? Да. Вы правы.

08:40
Вот вообще продукт нужен для того, чтобы, знаете, как смоделировать процессы, а потом уже из них строить это здание. То есть их автоматизировать, их оптимизировать, с ними работать и так далее. Я вам хочу сказать, сколько раз я видел проекты, когда сначала запускали автоматизацию, не описав процессы. Всегда заканчивалось это неуспешно. Ну есть среди специалистов пойти хорошая поговорка. Нельзя автоматизировать бардак.

09:09
Если мы его автоматизируем, получается автоматизированный бардак. Вы знаете, любая информационная система — это катализатор. Если было всё плохо, станет ещё хуже. А если было всё хорошо, то станет ещё лучше. Я абсолютно согласен, это мультипликатор такой. Хорошо, мы вас и позвали, чтобы выяснить вот эти ключевые моменты. Почему? Потому что есть обратная практика. У нас есть вот записи тоже на клубе.

09:35
Когда приходил IT-директор, я его спрашиваю, а что с описанными бизнес-процессами? Ведь было бережливое производство, был проект, выявили 830 процессов, описали из них 250. Это пригодилось? А IT-директор говорит, нет, все это пошло на помойку. А один надо говорить еще режче, что я запретил это рассматривать своим, вообще запретил к этому прикасаться. Вот какие тут ключевые точки могут быть?

10:00
Кому противопоказано бизнес-студия, кому показано? Вот есть какая-то диагностика? Приложил такую линейка? Вот линейка от Лозовицкого или какая-то матрица от Лозовицкого? То есть помни, была инженерная линейка? Приложил тебе бизнес-студию, вот приложил тебе рано бизнес-студию, ты пока еще погуляй или иди там, ну, условно, качай бицепс. Знаете, я вам хочу сказать, что матрица такая есть, сейчас я к ней обязательно подойду, но давайте отвечу на первый вопрос. Знаете, вот есть люди, которые говорят,

10:30
то, что мы сделали, описали, все пошло на помойку. И наверняка для их ситуации, наверное, это так. Ну то есть везде определяет руководитель, насколько это полезно, неполезно, сделали мы описание, в каком ключе, ну могли же делать по-разному, пригласить кого-то извне, кто-то описал процессы. А люди посмотрели и сказали, они не соответствуют нашей действительности, естественно, это пошло на помойку. Я все-таки хочу, чтобы мы увидели…

10:57
рациональное зерно в этом работе. И как ни странно, я приведу вам некоторую аналогию. Вот давайте представим, студент учится в ВУЗе, его заставляют писать диплом. Или аспиранты заставляют писать кандидатскую диссертацию. Вот если по большому слову спросить, то ни диплом, ни диссертация ВУЗу не нужны. Ну вот за редким исключением. Там редко, когда напишут что-то такое, что прям все в шоке и говорят, вот это гений. А для чего пишут?

11:25
диплом, диссертацию, для того, чтобы человек научился работать со знаниями. Выпускаем мы выпускника и даем ему высокую категорию. Он по какому-то уровню соответствует, скажем, установленным государственным требованиям. Понимаете, описание самого процесса, оно должно заставить руководителя взглянуть на процесс системно, выделить основные элементы, понять, как это все функционирует. Знаете, вот

11:52
Я этот эффект вижу на предприятиях, где это делают почувствовать. То есть некая полоса препятствия, такая норма ГТО, да? То есть если ты к этому готов, то какие-то базовые вещи тебя уже с ног не собьют. Да, да. Вот я работаю постоянно с руководителями высшего, среднего и нижнего уровня. Вы знаете, это люди как бы одаренные. То есть управлять другими людьми – это огромная нагрузка, да? Это право распоряжаться ресурсами, но это колоссальная ответственность.

12:21
И многие знают одни инструменты, вторые, третьи, четвертые. Знаете как? Моделирование процессов – это тоже один из инструментов управления. Очень эффективный, чрезвычайно эффективный. Но, к сожалению, у нас часто руководители мало его осваивают. Вот бывают три вида лидерства, если вы обратитесь к специалистам, они скажут, есть эмоциональное лидерство, да, это харизма руководителя. Есть экспертное, когда руководитель знает лучше всего ту или иную предметную область. А есть организационное лидерство.

12:49
Это умение ставить задачи, умение проектировать процессы, составлять планы работ, контролировать исполнение их и так далее. Вот в данном случае моделирование процессов — это вот как раз такое лидерство руководителя. То есть я прихожу к некоторым руководителям, они настолько четко и правильно мыслят, и довольно легко смоделировать их процессы. А у кого-то в голове такой системы четкой нет. И Бизнес-студия — это, знаете как, это копилочка знаний о работе компании.

13:18
каждый может в своем месте зафиксировать. Мало того, что мы проводим совещание, тут же на совещание приняли какие-то решения, внесли их в программу и опубликовали. Вот я сейчас вам покажу веб-сайт, который строят, и он доступен всем людям. Мы зафиксировали, то есть это договоренности руководителей, как мы управляем, как мы работаем в компании, как мы формализуем те или иные работы, как мы прописываем процессы. Вот речь об этом. А когда мы навели порядок, то мы не могли бы вести

13:45
уже потом можно автоматизировать. Вот вспомните уроки информатики. Я, правда, в УЗе как бы это проходил. То есть нас перед тем, как писать алгоритм в Basic и Fortran, мы сначала писали программный код. А вот если код не работает, тогда мы обращаемся к алгоритму, который мы составили до программного кода. Может, помните, была такая нотация Basic Flowchart, ну или блок схемы обычно.

14:10
Мы сначала рисовали её, а потом уже мы формировали как бы это описание. Вот у меня дети уже не Бэйсик, не Фортран, они в Паскале учились. Я помню, младший сын пришёл как-то со школы и говорит, папа, у меня алгоритм не работает. Почему? Я говорю, одно из двух, либо глючит Паскаль, либо ты ошибся. Ну, естественно, он сказал, что глючит Паскаль. Он же не может признать свою ошибку. Но вот когда старший пришёл из университета, они сели, что-то поколдовали, потом он приходит и говорит, у меня работает.

14:39
Я говорю, в чем была проблема с Паскалем? Он говорит, нет, я ошибся. Понимаете, вот эти ошибки, они при моделировании процесса видны. Дело в том, что мы визуалы, мы мыслим визуальными образами. И когда я смоделировал процесс и вижу его целиком и наполнил параметрами, в них сразу видно эти элементы. Мало того, что у нас в голове у каждого картинка происходящего своя. Когда ее сел кто-то, руководитель, главный специалист, инженер, ее сформулировал.

15:09
тогда уже можно ее обсуждать, дорабатывать, в нее вносить изменения, дальше обсуждать автоматизацию. Понимаете? Вот работа с бизнес-студией, она именно посвящена вот этим вещам. Есть даже такое понятие – бизнес-инжиниринг. То есть это создание инженерных моделей. Вот у меня первая профессия была, приставка к основной специальности была инженер. Я, например, очень горжусь, что я инженер. Хотя, может, помните, в 90-х годах у нас инженеров…

15:37
как-то называли инженегры, все хотели быть там, кем-нибудь, юристами, экономистами, финансистами. Я, может быть, чуть постарше, потому что у нас наоборот, у нас была кастовая война. У нас был в дипломе инженер-программист у меня, а были инженер-математики. И вот у нас АСУ и ПМА, и это была кастовая война все время. Кто же круче программирует? Это, она сохранилась на кода, уже нам было за 50, когда, и то еще.

16:04
заметил, что эта конкуренция сохранилась. То есть у нас была инженер-математик либо инженер-программист. Ну, понимаете, да. Вот если бы вы не были бы инженерами, одни и вторые, вы бы даже спорить не могли бы на одном языке. То есть, всё-таки, инженер — это человек, который мыслит вот этими инженерными. Вспомните, у нас инженерные схемы, мы проходили инженерную графику, да, мы рисовали там какие-то трубопроводы. Ну вот...

16:31
Вот я вам открою секрет, я по первому образованию летчик-инженер. То есть я пролетал много лет и вот оттуда я пришел в профессию, потому что в летной деятельности все процессы очень четко прописаны. Мало того, что любой летчик знает их наизусть, потому что если ты на Земле знаешь на пятерку, в воздухе на тройку. То есть все там выход на маршрут, полет по кругу, там…

16:57
и так далее, и так далее, и так далее, готовишься к полётам, ты прописываешь процесс. Где у тебя выпус шасси, закрылков, где выход там, вот, натяненные рубежи, и так далее. Работает экипаж, и работает он в соответствии с установленными вот этими бизнес-процессами. Но вот у меня судьба так сложилась, что я на пике своей профессиональной деятельности по здоровью был вынужден...

17:19
скажем, её прекратить, и я чётко знал, куда я пойду. Я пойду в консалтинг, я буду заниматься процессами, потому что я видел, как это работает. То есть насколько эта технология, она, скажем, супер эффективная. Это вообще интересная тема для бизнеса, потому что есть два больных момента. Первый, я видел АССО, пилотажные группы, то есть лучшие из лучших в мире, но они не жалеют время на вот это вот ладошками, на то, чтобы провести, да?

17:47
То есть смоделировать процесс даже грубо. Да, а перед тем как ходить с ладошками, это называется пешей полетному на профессиональном языке. Перед тем как это смоделировать, сначала ты делаешь план полета. Понимаете? Вот это групповой пилотаж, это уже высший класс. Я правда летал не на таких самолетах, я летал на огромных самолетах, которые перевозят грузы, которые перевозят там раненых, больных.

18:13
которые там возят технику и так далее. Но у нас тоже были, скажем, полёты, которые назывались строем. Это самый сложный вид лётной подготовки, потому что там требуется, ну не представляете, какая согласованность, слаженность, потому что столкнуться в полёте очень легко. А представьте, там истребители, они идут крыло в крыло. Мы, конечно, летали на более больших дистанциях, но у нас менее управляемый самолёт. И правильно построиться, правильно там...

18:41
выполнить там задание, вернуться и так далее. Это все сначала моделируется, потом отрабатывается, и вы не поверите, я в звании полковника ходил так же, пешим полетному отрабатывал там построение, роспуск группы и так далее. Но опять же, это моделирование, которое приводит к тому, что реальная деятельность потом выполняется так же. Вы знаете, я в свое время пришел вообще к такой мысли, что все в жизни рождается дважды. То есть, первый раз оно рождается в виде нематериального чего-то.

19:10
бизнес-плана, проекта, модели, плана графика работ по тому или иному процессу. Я вам привел пример здания. Второй раз оно рождается в виде материального объекта. И вот если нет нематериального, с материальным всегда очень плохо. Интересный подход, я его тоже поддерживаю, но, к сожалению, именно в производственных кругах он слабо воспринимается. Поэтому есть успешные компании, а есть неуспешные. Понимаете, вот выживаемость это не…

19:37
обязанность любой организации. Ну да, на корпоративном кладбище места достаточно, как любил говорить вчера. Прошу вас прокомментировать. Такой вопрос в авиации, смотрите, я переводил инструкции для самолетов, это мне прибавило сидений слишком, что мы не можем взять самолет на шнурок и притащить его на ремонт. Что мы, когда выпускаем инструкцию по обслуживанию...

20:01
И у нас, естественно, требования к спецификациям, требования к инструкциям, требования к компонентам и так далее, чтобы в любом Египте или Малайзии наш самолет обслужили как положено. Понимаете? То есть в авиации вот эта распределенность этой информации, что ты пишешь инструкцию, ты не знаешь, кто ее будет читать. Египтянин, малазиец, австралиец, таково английский родной.

20:24
или тот человек, кто выучил английский из-под палалки, начиная от нанесения жидкости и заканчивая диагностикой двигателя. Авиация — это распределенные инструкции. Что может быть в малом бизнесе, это не так видно, когда один человек пишет, другой будет читать, третий будет восполнять. Вот это я вижу еще в описании бизнес-процессов. То есть чем более у тебя растянуто эта технология, тем нужнее тебе описание. Что если ты сам решил, сам сделаешь,

20:53
тебе может быть BPMN не так важен. Если ты прямо будешь сейчас взаимодействовать, расскажи это на человеку, когда языком ему понятно. Но когда это будет сделано сегодня, реализовано через год, просмотрено еще через год, реинжиниринг еще через три года, то вот здесь важнее вот этот вот единый язык. Сам этот язык, он нужен на всех этапах. И вот как бы я, когда внедряю систему процессов в организации, в ней есть определенная иерархия.

21:22
А простите, внедряете с нуля или с какого-то уровня? Что-то должно быть, я чтобы вот прийти и сказать, Игорь Борисович, внедри мне бизнес процессы. Я уже что-то должен сделать сам или наоборот? Мне лучше прийти на начальном каком-то этапе, потому что как в спорте же, знаете, тяжелее переучивать того, кто неправильные навыки принял. На каком этапе лучше вот начинать? Что когда ничего нет, мы зовем специалиста?

21:46
Или мы сначала до третьего дана мы учимся по методичке, с четвертого дана мы берем наставника-сенсея? Как в вашей точке зрения? Как лучше с бизнес-процессами? Ну, вы знаете, я… Дело в том, что вам хочу сказать, в реальной жизни ситуации бывают абсолютно разные. Но вы правильно говорите, что переучивать сложнее, чем научить с нуля. Мне, например, легче работать, когда вообще задача стоит, и люди там не…

22:16
политкорректно выражусь, там, разночтение, да, потому что сейчас под процессами называют все что угодно, вот, и, к сожалению, учебники не рецензируются или там специализированная литература, которая на эту тему, если раньше в советские времена они там проходили жесткую там коррекцию, сейчас пишут все что угодно, и, к сожалению, это не соответствует практике, да, поэтому, как бы, есть подходы, но я вернусь опять же к структуру модели.

22:45
То есть модели нам позволяют сделать что? Первое, понять как работает организация в целом. Это, как правило, верхний уровень, когда мы процессы делим по принципу центры прибыли, центры затрат. Потому что к ним абсолютно разный подход по оптимизации. Центры прибыли – это основные процессы, по ним если затраты растут, это не страшно. Если доходы опережают затраты, значит прибыль в целом растет. Это правильное.

23:11
стратегия, то есть у меня увеличивается количество заказов, я по этим заказам вынужден тратить больше на фонд оплаты труда, на сырье еще, на что-то и так далее. Центры затраты это поддерживающие процессы, то есть у них как правило прибыли нет и конечно там другие цели, но когда мы выстроили первый уровень, по нему выстраивается второй. Мы начинаем их детализировать по другому принципу абсолютно, мы выделяем объекты управления, то есть я должен любой процесс разбить на объекты управления и поставить туда руководителя.

23:41
Не важно это центр прибыли, центр затрат, важно, чтобы мы выделили отдельные элементы, элементы, которые имеют законченный какой-то результат, и я выстраиваю систему управления. Следующий уровень, третий, мы теперь называем каждый объект управления, описываем как внутри взаимодействуют исполнители. И акцент модели уже совсем другой, кто что делает, кому передает, какие появляются документы и так далее. Это абсолютно другая модель. Еще ниже.

24:09
Мы описываем, как эти вещи автоматизируют. И это опять, это четвёртый тип модели. Вы знаете, все информационные объекты, они работают по такой же логике. Вот давайте возьмем карты. Мы берем карту, например, там страны нашей России замечательные. Мы можем увидеть океаны, с какими странами мы взаимодействуем и так далее. Мы можем увидеть основные города, где находится Москва, где Екатеринбург, а где Новосибирск.

24:37
примерно между ними расстояние. Но если мы возьмём карту Екатеринбурга, она сделана абсолютно в других, скажем, парадигмах. Мы там видим главные дороги, мы видим там центральную часть или там периферию. А если мы возьмём карту конкретного района, то там используются совсем другие элементы, и назначение этой карты другие. То есть у каждой модели должно быть своё назначение. И в данном случае, когда мы строим по таким принципам,

25:05
мы достигаем разной цели. Вы выделили сейчас только одну цель – взаимодействие исполнителей разных. А я хочу сказать, когда мы выстраиваемся в тему управления, я могу взаимодействие прописывать, мне надо назначить руководителя ответственной за реализацию производства, за реализацию закупок, за продажи, за еще что-то. А закупки потом мы бьем еще на составляющие, то есть подходы. И это называется структура вот этих моделей бизнес-процессов, и она отрабатывается.

25:35
И мне будет больше понятно, а во-вторых, может быть, кто-то не знаю я, такой знаток бизнес-студии, и как бы, можно сказать, что никакой. Давайте покажите то, что вы намеревались показать, потому что вопросов миллион. Я вот три странички уже записал. Пожалуйста, на экран, да, я вам показываю модель по одной структуре, чуть позже покажу по второй. Это не сама бизнес-студия, это веб-сайт, который я открыл, в данном случае в Chrome.

26:02
мог открыть его в Мазе или в интернет эксплуейере или в любой другой системе, но которая поддерживает HTML, то есть это статичный веб-сайт, который строится из бизнес-студии нажатием одной кнопки и самое интересное, чтобы его просматривать, не нужна никакая лицензия, то есть любой специалист предприятия может пользоваться наработками, даже если у нас стоит всего лишь одна лицензия. Вот здесь у меня логотип компании инженерное решение, естественно, что я вам показываю учебную модель.

26:29
Тут можно вставить любой логотип, который возможен. Ниже идут у нас разделы. Деятельность – это процессы. Дальше орг. единицы – все, что связано с орг. структурой. Далее функциональный объект – это различные справочники нормативной информации. Дальше методы управления – это различные подсистемы, которые мы внедряем на предприятие. Я вставил еще два таких справочника – имитация аудиты, для того, чтобы вам показать дополнительные возможности. Их прямо вот в коробке вы не увидите, их надо подтягивать.

26:58
но еще я хотел продемонстрировать, что можно добавлять новые справочники, а какие-то, которые мы не используем, скрывать. Итак, начинаем с процессов. Вот я как раз и загружаю модель процесса в верхнем уровне, о которой только что говорил. Здесь общая карта процессов, и обратите внимание, что они делятся на процессы управления основной поддерживающей деятельности. Это как бы глобальный взгляд на бизнес. Вот они центры прибыли, а вот центры затрат.

27:24
Они пронумерованы, то есть имеется одна классификация, это документы, естественно, топ-менеджер. Теперь давайте мы кликнем по-любому из процесса. Я нажимаю на основную деятельность, и у меня открывается его описание. Но в данном случае применяется специальная нотация, она называется IDF-0. Кто с ней хорошо знаком, один из самых простых вариантов, чуть позже я вам покажу альтернативу, как это делается с помощью других инструментов, но суть остается та же самая. Что значит,

27:53
или три функции, три повторяющиеся работы, и есть у каждой из них руководитель, то есть объекты управления. Дальше прописаны входы, выходы, управляющие воздействия, исполнители. Ниже в программе написаны здесь простейшие какие-то параметры этого процесса, то есть его текстовое описание, руководитель, исполнители, документы, прописаны входы, выходы, программа умеет их определять и подтягивать эту информацию, ниже идет под процесс.

28:20
Мы можем строить отчетные документы в разных форматах. Я вам загружаю регламент. В данном случае это регламент этого процесса, может он будет вам понятнее. То есть в нем уже есть титульный лист, есть версии статус, перечень изменений, содержание, термины сокращения. Они же пошли разделы этого документа. Этот документ можно тут же отправить на печать, а можно поделиться ссылочкой, чтобы с кем-то из коллег обсуждать его, а можно превратить формат ворд или pdf.

28:48
Давайте вордовскую версию я загружу. То есть вот я закидываю сейчас вордовскую версию, она точно такая же, как HTML, единственное, что поделена на страничке и есть календ-титулы. Вордовской версии можно писать замечания, какие-то предложения, подработки и так далее, если вдруг мы считаем, что этот документ надо подправить. Чем удобнее HTML-версия? В ней каждая синяя надпись — это гиперссылка. Вот если я нажму на цели процесса, я провалюсь и увижу, как достигаются цели нашего процесса.

29:18
Это столбиковая диаграмма. Мы задаем коридоры, красный, желтый, зеленый, видим статусы достижения. Каждый руководитель может видеть свои цели в виде единого списка, ну и соответственно на них реагировать. Цели рассчитываются на основе показателей. Вот у меня, у моего процесса два показателя измеряют эти цели. Если я нажму на любой из них, то у меня появятся данные о показателях. То есть как они достигаются. Почему здесь два столбика? Потому что тут планы факта.

29:44
у цели план всегда 100%, а у показателя мы выставляем плановые, это делает руководителем фактические значения. Откуда могут попадать эти цифры? Могут из любой учетной системы, 1SS, IP, Oracle, AXApto, даже XXL. А можно, чтобы они рассчитывались по формулам. А можно, чтобы руководитель вводил план, а исполнитель факт это делается через веб-интерфейс, если потом задавите вопрос, я даже вам это покажу. Но я возвращаюсь к регламенту.

30:12
Ниже идет руководитель, исполнитель и процесса. Другая информация. Сама диаграмма, она живая. В ней связи с другими процессами. Это называется междиаграммные ссылки. Вот первичная отчетность у меня ушла в подготовку отчетности. Дальше. Каждая стрелочка, которая здесь нанесена, это документ, товарно-материальная ценность или денежный поток. И можно построить такой отчет, который называется документ оборот процесса.

30:37
Программа сама вытянет для вас описание каждого документа, который есть на этой диаграмме, выстроит в алфавитном порядке и укажет, кто, когда с ним работает и что делает. Но еще я вам покажу матрицу. Наверное, вы хорошо знаете такую матрицу. Она тоже строится автоматически. То есть по ней идет перечень работ по вертикали исполнителей на пересечение. В это владелец процесса и исполнитель, ПУ, прочий участник.

31:02
Давайте теперь мы с вами выполним нажимаю на реализацию проекта, и у меня ящик, а тут описаны уже составляющие Вот это диаграмма BPMN. Здесь мы есть каждая дорожка это участник этого конечные события, появляются шаги

31:31
появляются документы связи с другими процессами. Любой документ можно открыть. Нажимаю на акт выполненных работ и, соответственно, я подгружаю этот акт. То есть, вот он у меня появился. Если акт устарел, я его удаляю, подгружаю новый. Таким образом, везде будет акт открываться уже в новой форме. Далее, если я нажму на любое действие, в нем можно сделать еще более глубокое описание. Даже если вы не сделали, все равно программа вам укажет входы выхода, и сюда можно фиксировать.

32:00
текстовую информацию, требования к срокам информационной системы, любые данные, риски этого процесса и так далее, что необходимо вам по нему знать. Ну, по ссылочкам, вот я нажимаю на технику рабочего проектирования, получаю нотацию EPC, в которой чаще всего мы описываем техническое задание на автоматизацию. А теперь давайте нажмем на руководителя проекта. Когда я на него нажал, у меня открывается второй справочник, это оргструктура.

32:28
видно, что руководитель проекта это должностью у меня простейшая фамилия, имя, отчество, перечень выполняемые операции, то есть моему искать, а где же я выполняю, в каких в виде единого документа. Можно построить и инструкцию, которая содержит

32:57
такие стандартные поля, общие положения, требования квалификации, перечень его процессов, показатели деятельности, с которыми он работает, как владелец, как исполнитель, из-за которой отвечает. Вы, наверное, догадываетесь, если нажать на любой показатель, то он у меня здесь же будет отражаться. Право ответственности, взаимодействие с другими работниками. Если я выберу недолжность о подразделении, то я получу описание этого подразделения с оргструктурой. Дальше.

33:25
могу список сотрудников, которые работают у нас, могу также получить матрицу ответственности этого подразделения и положение, в котором тоже есть определенный набор параметров, которые нам необходимы. Сама вот эта диаграмма, она позволяет отражать нам количество работников в каждом подразделении, видеть в окатной должности вообще любую информацию. Если я нажму на любое подразделение, любую должность, то есть они тоже кликабельные, позволяют нам это делать.

33:52
Значит, помимо должностей и подразделения, мы работаем еще с ролями. Кто знаком с процессами, понимает, что и такое. Есть такое понятие, как внешняя органиция. Это не работник нашей организации, но тоже мы с ним выполняем те или иные работы. Быстро пробегусь по справочникам. Справочник документов. Программа фиксирует нам использование этого документа во всех процессах. Если в будущем надо автоматизировать документы оборота, это бесценная информация. То же самое делается по другим справочникам.

34:21
По программным продуктам можно вести все информационные системы, которые у нас есть, но программа позволяет, кроме этого, и формировать техническое задание на автоматизацию. Если вы будете указывать в процессах, какую функцию надо автоматизировать и какую функцию надо иметь информационные системы, то все описания соберутся в виде единого документа, то есть мы по нашей информационной системе будем видеть все процессы, в которых надо...

34:48
это сделать. Далее будет выстроена структура информационной системы, в которой будут модули и соответствующие задачи и армы, автоматизируемые рабочие места по каждому рабочему месту. Если вы захотите потом в будущем создать техническое задание, уже частное техническое задание, то это для вас будет очень удобно и хороший документ. Начни же под системы управления или методы управления. Я вам уже показывал, что программа умеет собирать данные о целях и показателях.

35:16
позволяют строить корпоративные карты стратегические, то есть где мы видим достижение этих целей, разбитые по перспективам различным, ну и соответственно планировать мероприятия по достижению цели, это проекты. Ну, каждый проект вы можете фиксировать спецификацию по нему и подгружать документы нормативные по соответствующему проекту. Ну и самое главное, видеть, а насколько достигаются цели, показатели, которые направлены, и насколько эффективны те или иные проекты.

35:45
Значит есть еще что, модуль управления рисками, есть еще система менеджмента качества, которая позволяет всю документацию по СМК автоматизировать и поддерживать ее в актуальном состоянии при изменении тех или иных работ. Причем не только ISO 9001, но и 14 тысяч, экологию там, охрану труда, безопасность, социальную ответственность, фиксировать цели в области качества, требования стандартов, как они исполняются на предприятии, в каких процессах.

36:13
планировать аудиты, проводить их. Я даже сюда вывел здесь данные по аудитам, которые мы планируем, проводим. Это может быть как аудиты СМК, также экономические, технические, корпоративные и другие виды. Ну и кроме этого есть еще блок оптимизации процессов, который позволяет нам рассчитывать время их выполнений и стоимость. То есть, если вы заполните параметры, как часто возникают индицирующие события, сколько время выполняется по тому или иному.

36:40
процессу, сколько стоит у вас временные ресурсы, например, люди в час, материальные, которые мы используем, постоянный расход. Программа позволяет вам рассчитать среднюю стоимость, среднее время выполнения работы, увидеть, где очереди возникают, ну и соответственно при изменении процесса пересчитать, увидеть, насколько данные изменились. Значит, есть возможность поиска, искать документы, искать дублирование функций, искать какие-то

37:06
важные элементы, которые вам необходимы. Вот я набрал слово акт, посмотрите, оно показало мне, где оно упоминается. В дополнительных параметрах я могу задать, чтобы все документы соответствующим словам мне показались. Если я выберу любой из них, то будет даже подчеркнуто, где программа нашла соответствующий элемент. Есть и другие вещи, я думаю, что в целом решение понятно. Вот теперь жду от вас вопросов. Грандиозная штука.

37:35
требующая неких, скажем, расходов. Все знают, как классно жить в Катаджо, но не всем под силом его построить. Вопрос, хочу бассейн, но как только понимаю, какая там арока, тут же отказываюсь. Кому нужно бизнес-студия? Кому нужно отказаться? Может быть, есть отраслевые какие-то предпочтения? Может быть, есть какие-то особо рисковые или особо сложные какие-то сформировались критерии или какие-то метрики?

38:03
кому надо обязательно в это ввязываться, а кому наоборот, лучше этого избегать. Ну, может, межнемесяцкая это еще промежуточная зона. Понял вопрос, ну давайте к нему подойду комплексно, смотрите. Ну, во-первых, я уверен субъективно, что использования стилб и бизнес-процессов должны выполняться в организациях, в которых работает больше 50 человек. Вот менее 50 – это небольшая компания, которая управляется руководителем вручную.

38:33
А там, как правило, обязанности и полномочия закреплены на словах, и люди друг друга заменяют. Знаете, вот там жесткое деление по видам работ, по процессам и так далее, оно не только не дает никакой эффективности, но еще и наоборот, сковывают компанию. Все-таки любой руководитель умнее, чем какая-то технология, чем какой-то процесс. Хотя я неоднократно видел нарушение этого правила. Вот ко мне приезжали группы из Израиля, ребята учились в бизнес-студии как раз.

39:01
И когда я спросил вопроса, сколько у вас работает в компании человек, они говорят 25. И говорю, вам бизнес-студия не нужна. Ну вы же все знаете по именам, по фамилиям. Но вот я сам, когда был руководителем, и у меня было в подчинении там 40-50 человек, я всех знал, каждому что от него ждать. Понимаете, вот когда было уже 600 человек в подчинении, я понимал, что всеми управлять не могу, и надо выстраивать более сложные элементы. Вот. Но, кстати, мне тогда ответили специалисты, что мы собираемся расти.

39:31
рост у нас довольно интенсивный, то есть мы планируем, что через год будет 80 человек, а через 2-3 года будет там 300-500. Им бизнес-студия была нужна для того, чтобы новые люди не размыли вот ту корпоративную культуру, которую они сформировали. Но я вам хочу сказать, что внедряя как бы систему, я понимаю, что все-таки система должна работать как некоторый механизм, который распределяет те или иные обязанности, которые позволяют руководителю...

39:59
не только на словах, но и документально накапливать лучший опыт для выполнения тех или иных работ. Теперь по отраслям. Вы знаете, вот лет 15 назад повально банки описывали бизнес-процесс. Я не понимал, почему...

40:14
Вы знаете, было столько заказов в финансовых учреждениях, и у меня в клиентах, не представляете, какое количество было крупнейших наших банков, но вы, наверное, знаете, что банки, в общем-то, отстраивали процессы, может, связано это было с тем, что брали западную модель, западный опыт. Потом как-то стали подтягиваться коммерческие и промышленные предприятия, ритейл, вот сейчас у меня целый ряд, я могу назвать, крупнейших компаний.

40:41
которые знают все, которые являются, например, моими клиентами из ритейла и сейчас очень эффективно описывают процессы. Я вижу здесь совершенно разные потребности. Про израильтяна непонятно, это интересный очень подход. Его многим надо взять, что это зависит от типа бизнеса, что у тебя есть бизнес, и он таким и будет. Или ты строишь стартап, а может ты готовишь свой бизнес под франшизу. Вот тут вот это количество людей в зависимости от бизнес-модели, оно будет разным.

41:09
И насколько тебе нужно формализовать бизнес-модель будет разным. Ну, я вам хочу сказать, что франц-шиза – это вообще торговля бизнес-процессами. Что такое франц-шиза? Я выстроил бизнес-процессы, я продаю их другим организациям, которые берут мои процессы, выстраивают по ним ровно систему, которая соответствует моей. И там настроены процессы так, что мы предоставляем соответствующий уровень качества.

41:36
Мы можем получать продукцию и иметь клиентов, мы имеем общую рекламу, продвижение и маркетинг. То есть франшиза – это в чистом виде продажа бизнес-процессов, сетевой бизнес. Сетевой бизнес без бизнес-процессов невозможен. Их банки, кстати, одна из причин, почему они взялись за них, потому что, если вы посмотрите, как устроен любой крупный банк, это филиальная сеть.

42:01
То есть от директоров филиалов не требуется изобретать процессы. Они берут, которые уже сделаны управляющей компанией, максимально их настраивают у себя. То есть их задача не придумывать, не изобретать эти процессы, а просто их досконально выполнять. Задача в них. Но я вам хочу сказать, что сейчас у меня огромное количество клиентов, которые относятся к нашему…

42:24
правительство, то есть государственный орган. Если вы меня спросили бы лет пять назад, возможно ли это? Ну вот, например, когда налоговая описывала бизнес процессы или когда Собянин в Москве выстраивал многофункциональные центры и для них выстраивали процессы, я тогда не верил в успех этого проекта, ну потому что, знаете, в коммерции там коммерсант может всех заставить и сказать, что, ребята, кто процессы не выстраивает, завтра будет искать другую работу.

42:53
то вот в таких структурах мне казалось это невозможно. Вы не поверите, насколько это заработало. И сейчас я могу назвать вам десяток организаций города Москвы, которые являются моими клиентами, которые это делают не потому, что там кто-то хочет извлекать больше прибыли, а потому что пришло время отстраивать по понятным и чётким законам. Вот мы с вами начали с авиации. Я вам хочу сказать единственный критерий.

43:21
который для меня является сутьевым, что, например, авиационный транспорт является самым безопасным в мире. Вот, Игорь, вам известен этот факт? Я считаю, что морской на пассажира километр, была такая статистика, что морской транспорт самый безопасный. Ну, то есть, на одного зашедшего на борт пассажира, на процент потерянных пассажиров и на каталонии. Погуглить эти цифры, значит, авиационный транспорт считается он...

43:48
обогнал не то что морской и железнодорожный и автомобильный вообще все виды транспорта не потому что он такой простой а потому что там отстроены бизнес процессы четко это кровью было написано это скажем работа которая требует очень серьезного к себе подхода но она четко регламентирована мало того что вы спросите любого летчика или любого кто эксплуатирует воздушные судно он скажет вот я по инструкции вот это делать обязан а вот тут я обязан принимать решение

44:18
Например, там вылет – это решение командира воздушного сурна. Заход на посадку. Вот я захожу в сложных метеоусловиях. Раньше в экипаже был штурман, сейчас его задача выполнять второй пилот. Когда мы доходим до высоты принятия решения, он обязан на магнитофон записать команду. Решение, командир – решение. А командир должен выдать одну из двух фраз. Полосу вижу, выполняю посадку или ухожу на второй круг.

44:44
Он обязан это сделать. То есть это бизнес-процесс, который четко отстроен. И благодаря этому безопасность авиационного транспорта, она поднята на высочайший уровень. И если вы погуглите, вы мои слова подтвердите. Но там это сделано не потому, что кто-то хотел заработать больше денег, а потому, что это жизненный был вызов такой. Или мы, скажем, с этим очень рискованным видом деятельности работаем так, или по-другому невозможно.

45:14
Я вам хочу сказать, в компании, где отстроены процессы, там и моральный климат намного лучше. То есть сама культура работы намного лучше. Хотя я вам хочу сказать, не буду называть сейчас заказчика, хотя могут многие, кто знает этого заказчика, узнать. Известный на всю страну заказчик. Там руководитель бизнес-процессы довел до абсурда. То есть знаете, как в любой идее есть что-то положительное, есть что-то отрицательное. То есть у него на предприятии так процессы выстроены, что...

45:42
Шаг влево, шаг вправо – это расстрел. Прыжок на месте – попытка улететь. То есть там за малейшее отклонение от регламентов людей штрафуют. Вы знаете, я лично говорил ему, что это перебор. Так нельзя. То есть процессы должны стандартизировать, но не душить инициативу. На что он сказал, я твое мнение знаю, понимаю, но вот решил так. Но я вам хочу сказать, когда из этого предприятия несколько человек ушло в другое подобное…

46:08
И потом ко мне обратились и говорят, вы знаете, какой для нас был гнёт работать там, ну, когда мы пришли в новую учреждение, а там полный бардак, там непонятно, кто чем занимается, как это делается, и вроде бы как за всё отвечают всё, и в конце концов никто. Так лучше работать там, вот в этой структуре, понимаете, люди привыкли какой-то. Я, конечно, против перегибов, плохо, когда много, и плохо, когда мало, но я вам хочу сказать, что процессы — это культура работы.

46:37
То есть мы решаем вопросы конструктивно. Я вижу, что где-то у нас есть недопонимание. Я сел, смоделировал процесс, я его показал своему коллеге. Если он не согласен, эскалирую вопрос на вышестоящего руководителя, который может сказать, да, так, нет, не так. Это правило взаимодействия. Ну, довольно простое. Вопрос, нужно это делать или нет, кому?

47:00
знаете, вот если мы развиваемся, там другая часть, там мы должны создавать что-то новое. Это уже не процесс, это проекты по созданию новых уникальных результатов. Но, когда мы какой-то результат создали, его надо отшлифовать, довести до совершенства. А что такое процесс? Если вы откроете энциклопедический словарь, там написано, что это повторяющиеся, взаимодействующие виды деятельности, преобразующие входы-выходы или ресурсы в результат.

47:30
Что значит повторяющийся? Повторение — это неисчерпаемые возможности для оптимизации. Все, что мы делаем второй, третий, четвертый, пятый, десятый, сотый раз, всегда можно улучшить, всегда можно сократить затраты. То есть это системный трафарет, его даже изобретать не надо, он давно изобретен. Чтобы закончить с сегментированием, скажем, потребностей в бизнес-студии, банки, они к этому хотели, то есть там была явная математика.

47:56
что если раньше банкир на уровне района это был человек, который решает как развивать, не развивать тоже предприятия, то теперь это погонщик дрессированных обезьянок. Ну то есть берешь здесь, кладешь сюда, получаешь банан, кладешь не сюда, получаешь подзатыльник. Я видел эти, как перестраивают банки под вот эти вот жёсткие бизнес-процессы и централизацию. Это понятно с точки зрения математики.

48:22
К вам его, мне кажется, привели другие задачи, что retail пришел в болото, они исчерпали возможности роста, они высушили все процессы до, не знаю, как говорят, японцы выжали воду из сухого пола, и они ищут какие-то новые пути развития. Вот прокомментируйте, пожалуйста, отраслевые вот эти. То есть, есть ли люди, кому хочется вот этой бизнес-процессной методологии, и есть ли люди, кто вынужден в нее, кого...

48:51
за ухо привели, кого жизнь заставила или как там, хочет, но не может бедняга, может, но не хочет сволочь. Вот есть такие различия, к каким компаниям хочется, а какие вынуждены этим заниматься, какие-то признаки? Ну вы знаете как, я могу только сейчас фантазировать, потому что что лежит в голове у руководителя, который запускает деятельность по моделированию процессов, я вам точно не могу сказать.

49:20
потому что я просто вижу, что есть руководители, которые аккуратно строят свой бизнес, то есть работают над ним, а есть, которые этого не делают. И мы уже говорили с вами, что кто-то лидер, а кто-то нет. В свое время я работал с компанией Евросеть. Не буду называть руководителяю, потому что он довольно человек неординарный и в каком-то отношении странный. Но он, вы знаете как, он аккуратно...

49:46
выстраивал модель процессов и выстроил все-все-все свои элементы по единым правилам. То есть там тоже применяли бизнес-студию, это было еще давно, ну сколько лет? 15 назад, может быть даже больше, я сейчас вам точно год не назову, но ровно было так. Потом я преподавал в Мербисе, у нас учился руководитель компании Связной, ну собственник. Он взял модель Евросети, в 1 в 1, может вы помните, было целая сеть таких же магазинов как

50:15
Евросеть, только Евросеть были таки светло-желтенькие. Я хорошо помню эту историю, я лично даже под это попал. В своем городе я был крупнейшим продавцом вот этой все мобильной истории. И я говорю, пришла Евросеть, сам повесишься, умрешь легко, иначе как бы уберешь в мучениях. Потому что это им дало невиданную экономию, начиная от того, что реклама, то есть они делают на 900 магазинов рекламу, а ты делаешь на три. Эффективность, которая отличается на порядке, на порядке, это ничем не конкуренции.

50:45
Теперь скажите, что заставил руководитель Евросети или связным этим заниматься? Подождите, а что погубило связной? Почему они выбрали одинаковую бизнес модель Евросеть? И по-моему, у Евросети были дела на какой-то период гораздо лучше, что связной выглядел аккуратнее, чисто внешне, но плохо кончил. Вы знаете, вот насчет «плохо кончил» можно говорить разной причиной.

51:12
Я не специалист по ликвидации компании. Вот по технологии, то есть связной, взял бизнес-модель, который уже отстроил в свое время Евросеть. И на самом деле, если вы посмотрите все сетевые компании, ну как бы есть логика общая. Ну так же как Банк Тиньков у нас тоже появился, он же взял чисто модель Западного банка, в США не один Тиньков, а их очень много. Банк без офисов. Это тоже бизнес-модель.

51:40
В данном случае тоже была взята эта модель, и для связного она была в свое время, но очень и очень, то есть связной быстро рос на этой модели. То есть они создали единую модель, и как вы правильно сказали, 900 компаний, для них содержание управляющей компаний стоит одна девятисотая. То есть общая реклама, единые процессы, персонал. Приходит мальчик, который вчера еще не работал в этой компании, его быстренько по процессам обучили, что он должен делать.

52:08
И он уже обслуживает клиентов с установленным уровнем качества. Мало того, что сетевой бизнес, он же привлекает намного больше клиентов. Вы приходите в другом городе, в такой же магазин, но вы видите те же самые бизнес-процессы отстроенные. Да, поэтому вы знаете, вот почему компания стала неуспешной, я вам не могу ответить на этот вопрос честно, потому что я его не знаю.

52:32
причины успешности они видны. То есть мы делаем одно, второе, третье, четвертое. А являются ли процессы единственным конкурентным преимуществом компании? Конечно нет. Для меня, как для математика, это понятно, что мы уменьшаем энтропию, мы уменьшаем степень подвижности, то есть у нас хаос или бардак по-вашему. Это логарифм количества объектов умножен на степень подвижности каждого объекта. Вот мы...

52:57
степень подвижности, то есть чтобы уменьшить бардак в два раза, нам надо либо в 10 раз уменьшить, это в маленькой стране больше порядка, либо нам надо в 10 раз уменьшить, ну вот вы говорили маленький коллектив, вот эти круги Донбара, где я всех знаю, либо у нас маленькая компания, либо мы очень жестко фиксируем все вот эти вещи, что есть одно правильное понимание, то есть один правильный процесс, одна правильная версия всего. Я бы не сказал бы одна правильная, потому что

53:26
мне кажется, тезис немножко не тот. Понимаете, вот я против того, чтобы навязывать, как бы, и вот люди все-таки не роботы. Вот это важно понять. То есть мы все родились от победителей. Ну, проигравший не дает потомства. Каждый из нас, чтобы родиться, прошло, посмотрите, сколько поколений, да. И вот, как бы, взять из человека сделать робота и выполнение только то, что прописано в процессах.

53:54
Вот я лично против этого и всегда в компаниях проповедую, что, вы поймите, что такое процесс. Это накопленный опыт специалистов. Можно от него отклоняться. Вы знаете, есть табу, по которым нельзя. Ну то есть это, например, потеря репутации компании, потеря денег, потеря человеческой жизни, если связано с ним. Другой вопрос, что есть вещи, которые мы как бы прописываем, они рекомендованы. Если можешь сделать лучше.

54:22
пожалуйста делай только единство ответственности берешь на себя понимаете но когда мы нарушаем мы должны знать что мы нарушаем но не знаю вот я еду за рулем вижу со второстепенной дороги не может девушка вырулить потому что поток машины идет я нарушаю правила могу чуть протормозить и пропустить ее понимаете я нарушаю правила по идее я должен следовать но я во-первых вежливо вторых понимаю что девушкам иногда сложно водить а в третьих

54:49
Знаете, бывают девушки, которые не дождутся, как даст по газам, может создать аварийную ситуацию. То есть я понимаю, что я нарушаю. В данном случае нарушение довольно слабое. А если я пересекаю постоянно светофор на желтый цвет, рано или поздно я нарвусь на неприятность. То есть вот я раз проскочил, два-три, но я нарушаю какие-то правила. Понимаете, процесс вот такая вещь. Кстати, мы с вами затронули один очень важный аспект. Я вам хочу, может быть, подсветить.

55:17
некоторый свой опыт, почему в наших компаниях очень плохо внедряются процессы. Почему процессное управление сложно понимается руководителями? Дело в том, что мы когда говорим про процессы, мы закрываем вторую сторону, это проекты. То есть проекты это тоже система управления, тоже системный трафарет. Но проект направлен на создание новых каких-то вещей. В любой организации должны быть процессы, это стандартизация. Проекты это развитие. То есть проект устроен по-другому.

55:45
У него есть три ограничения – сроки, бюджеты, требования к результату. И вот руководитель проекта – это тот человек, который создает это новое. Вот мы от природы не создатели, мы улучшатели. Очень мало людей, которые действительно могут создавать что-то новое из ничего. Понимаете? Но проблема в чем? Руководитель проекта и владелец бизнес-процесса – это два абсолютно разных по психотипу руководителя. Понимаете, руководитель проекта – это революционер.

56:13
Можем ли мы говорить о том, что вот есть run, change, disrupt, такое деление, и что вот run – это про процесс, а change – это про проекты? Вы знаете, да, мы можем это говорить. У меня даже есть специальная технология, по которой я тестирую людей. Я обучаю, когда команда образованию, вот я эту технологию применяю. По ней сразу видно, вы кто, вы руководитель проекта или вы владелец процесса.

56:38
Бывает, люди редко встречаются, когда он и тот и тот. Это очень уникальное сочетание. Но давайте я четко подсвечу разницу между ними. Посмотрите, руководитель проекта, революционер, владелец процесса – это кто такой? Это бюрократ в лучшем понимании этого слова. Он свой процесс должен моделировать, регламентировать, оптимизировать, автоматизировать. Он нашел малейшее улучшение, оно может дать колоссальные экономические эффекты. Вот давайте представим, мы их поменяем местами.

57:08
Я такое видел неоднократно. Приходит владелец процесса на проект, от него ждут каких-то нетривиальных решений. Понимаете, вот никто не знает, как это сделать. И руководитель проекта тоже не знает, чем он отличается от всех остальных. Он не знает меньше других. Он что-то придумывает, он ведет команду за собой, он раздает какие-то команды. И вдруг вот эта непонятность становится реальным результатом.

57:33
А владелец процесса принципиально работает по-другому. Знаете как? Он начнет пол подметать, пока еще стены не построены. Всю команду начинает трясти. То есть приходит бюрократ на проект, все кранты проекта. Давайте представим наоборот. Руководитель проекта приходит на процесс. Он говорит, зачем вам столько документации, зачем столько показателей, зачем вы столько сделали, зачем вы это, зачем вы экономите на спичках. Надо мыслить концептуально. И он начинает этот процесс разрушать.

58:03
Я тоже видел это неоднократно. Понимаете, вот мудрый руководитель, когда проект закончен, он говорит этому революционеру, ты устал? Он говорит да. Вы знаете, что революционеры очень плохо пользуются результатами своих трудов. Он теряет интерес, он создал, он достиг. А вот на его место надо ставить бюрократа, который отшлифует эту технологию, доведет ее до совершенства. Но в чем проблема? В наших компаниях, как правило, руководители организации – это проектный менеджер.

58:33
Они делают карьеру за счет того, что умеют решать нестандартные задачи. Они делают карьеру за то, что они берутся, за то, за что другие не берутся. Поэтому их выдвигают. И теперь дальше. Когда им показываешь процессный подход, им становится грустно. Они говорят, зачем столько документов, зачем столько показателей? Вот всю работу, которую мы сделали вчера, ее надо выкинуть в корзину, потому что мыслить надо концептуально.

58:57
Вот мы и составили эти кубики, да? Ну да, стало понятнее, как выполняется правило. Ну и что с этого толку? Вот надо как-то вот по-другому. Вы знаете, на Западе давно прошли эту систему. Там владелец процесса – это очень ценный в компании руководитель. При нем все крутится, все работает. Может, вы видели таких людей? Я видел, знаете кого, человека, который успешный инвестор. Его спросили, в чем его успех. Он сказал, я всегда ищу вот эту пару, говорит, я вижу президента.

59:26
в синим костюме и итальянских ботинках, говорит, за ним должен стоять человек в коричневом костюме. Может быть, вот эта вот связка, это и есть диагностика. Мистер внешний, мистер внутренний. Он говорит, если я не вижу мистера внутреннего, я не инвестирую туда. То есть, когда он говорит, у них даже посмотри по этикету, говорит, у этого вот такие рукава, а у этого, говорит, на дюйм короче. Потому что он, говорит, в станок руки сует. И у него, говорит, подошва, посмотри какая. Все, говорит, по этикету в итальянской обуви.

59:55
У него говорит, посмотри, дюймовая подошва, потому что он ходит по цеху на стружку наступает. Если вот такого министра внутреннего нет, я не инвестирую. Но вы знаете, вы правы на 100%, только я бы хотел, чтобы вы немножко в другом ключе поработали. Вот между собой процессный и проектный руководитель. Мы ставим штампы, я понимаю, что жизнь, она немножко сложнее, но принципиально. Они очень хорошо вместе работают. Вот один, за развитие.

01:00:24
а другой за консерватизм. А им нужен кто-то внешний, какое-то связующее звено, общая идея, что им нужно как бы в шестая чакра по ценностям вербовать. Один должен подчиняться другому. Четный уровень, нечетный уровень. Если у нас на этом уровне процессник, под ним должен стать проектник, а под ним опять процессник. То есть, ну как бы, четный, нечетный уровень. Это очень хорошо работает, потому что если мы соберем двух процессников, развития не будут, они закиснут.

01:00:54
Возьмем двух проектных руководителей, они передерутся между собой, потому что у каждого свое мнение и в другое мнение неправильное. Вот двух руководителей проекта поставьте в один проект. Это большая проблема. По каким работать элементом? По этим или по тем? Понимаете, а вместе они работают. Вот я проектным управлением занимаюсь много лет. Там есть руководитель проекта, понятно кто он, а есть директор проекта, который над ним. Он управляет несколькими проектами и он должен быть процессом.

01:01:23
На самых жестких парусных гонках есть рулевой старта, рулевой поворота, рулевой острых курсов, когда на каком-то этапе, вот Адиза эту тему выдвигал, на каком-то этапе главным должен быть другой человек, может быть есть какие-то метрики, там этапы развития компании, стадии, какие-то признаки. Условно мы закисли, мы видим, что нас конкуренты обходят по инновациям, но условно и мы как там жилет.

01:01:49
Мы находим человека, который будет атаковать сам себя, то есть перезабрятет, новых НАСА забрятет. Или наоборот, мы видим, что у нас низкая возвратность, и мы нанимаем там супер няшного, нам нужен человек, который будет это, clients intimacy, который будет нам обнимать клиентов, плевать, издержку у нас выдержал. На каком-то этапе мы понимаем, вот у нас есть KPI или метрика бардака, что у нас бардак вот дошел, вот красная меточка, то есть бардак выше допустимого уровня.

01:02:18
И главным становится процессник. Может быть есть какие-то вот такие вот признаки, показатели? Вы знаете, такие признаки на самом деле, конечно, есть. Потому что компания всегда балансирует между развитием и между достижением того, что есть. Вот отдам все в сегодняшний день, завтра мы можем быть неконкуренционно способны. Отдам все наоборот в развитие, сегодня можем. То есть это два бюджета.

01:02:48
цель его максимальные извлечения прибыли из того, что в компании есть. И бюджет развития, мы должны создавать новые конкурентные преимущества, двигаться туда. А как сбалансировать эти вещи? А это зависит от многих, понимаете, как сбалансировать. Сказать, что взять их и сбалансировать, смешно, потому что, знаете, как разные этапы развития компании, разные на рынке ситуации. Бывает, когда рынок растет, и, конечно, вложение в будущее, оно дает больше.

01:03:17
То есть мы вкладываем в расширение. Рынок растет, то есть есть много спроса. Или наоборот, рынок сужается. Рынок сужается, чтобы мы не вложили в развитие, деньги не вернутся. Тогда надо что? Заниматься оптимизацией, выстраивать процессы, искать, где можно сэкономить. Вот вспомните, в нашей молодости был такой замечательный футболист Пиле. Кумиром был он. Ой, он умер не очень давно. Это был король. Как говорят, футбол теперь республика, потому что король умер.

01:03:47
Король умер, да, но вспомните, я вот это очень хорошо в детстве помню, когда Пиле давал интервью, и он говорит, что вы меня ругаете за оборону? Забьём мы всё равно больше. Понимаете, вот я тогда его анализирую слова, понимаю, у него стратегия какая, забивать, достигать. Вот я новые какие-то захватываю в рубежи, создаю что-то новое и махаю рукой на то, что вот где-то мы ещё имеем резервы, их не используем.

01:04:15
А бывает наоборот, когда мы играем от обороны, и мне надо взять то, что мы выстроили, вот в этом достигнуть совершенства. Вот процессы, они про совершенство. Ну а еще говорят, есть мужские и женские компании. Типа мужские, это которые вовне, а женские, которые принимают гостей у себя. Может быть. Вы знаете, я просто часто отношусь не к мужским и женским компаниям. Я иногда вижу женщин, знаете, которые еще мужикам фору дадут.

01:04:44
Это больная история, ее лучше этот. Это очень больная история. Кто-то смеется и говорит, вот женщины плохо рулят и так далее. Но есть такие женщины, которые за рулем так себя ведут, что мужики отдыхают. Но в целом, конечно, женщина, она создана для чего? Для консерватизма. Вот я смотрю на дево они аккуратные, меньше ошибаются. Они делают работу там, ну, может быть, в подавляющем большинстве. Я не говорю про конкретного человека, да?

01:05:12
мальчики они более поверхностные, но зато более креативные. так природа устроена. на мужчинах природа экспериментируют. то есть среди мужчин больше гениев, но и больше и наоборот любят с отклонением. представьте, если бы женщина воспитывала ребенка и была бы с отклонением. но мне страшно на это посмотреть. поэтому бог мужчину и женщину создал по-разному. мужские и женские компании, наверное, да.

01:05:37
к нашей теме они имеют все-таки какое-то отношение, но очень косвенное. Ну, у нас есть более важные вопросы. Я хочу вот от себя два инструмента. Сейчас подумал. Первое, есть же метод помидора. То есть 25 минут я концентрируюсь на задачи, потом 5 минут размять жопу. И я не такой уж буддист, но я по Луне живу. То есть, ну, условно, две недели ты думаешь вперед, ты строишь процессы, развиваешь этот...

01:06:04
Две недели ты смотришь назад. То есть что надо делать, где шнурки не завязаны, на чем не споткнуться. Еще один очень важный признак, когда анализировал успехи провалы, что когда все плохо, надо наоборот не думать о плохом. Ну и не метаться. То есть сидеть ровно, переждать кризис. Потому что люди начинают что-то предпринимать, и только сильнее ходят в болоте. Есть даже замеренный фактор, что решение в неопределённости по статистике чаще ухудшает ситуацию.

01:06:34
И наоборот, когда у тебя все хорошо и многие берутся праздновать, нужно рыть окопы. Ну, то есть нужно отдавать долги, вкладывать в инфраструктуру, нивелировать риски, создавать запасы. То есть нужно вот три вопроса. Вот метод помидора. Напрягся расслабился. Второй, в этот цикл смотреть вперед, смотреть назад. И цикл такой, что когда все прет, рыть окопы, то есть создавать заначки, укреплять все.

01:07:00
А когда все пошло на стат, наоборот, расслабиться и в чем-то допустить инерцию. Какие-то, может, ваши инструменты или, может, вы раскритикуете мои? Нет, я критиковать не буду. Ну, в плане процессного подхода. Мы же сейчас рассматриваем, надо мне процессный подход или нет. Опять, мне кажется, все-таки процессный подход к вашим методам или там не вашим, а к целым методам, опять же, имеет косвенное отношение.

01:07:27
знаете, как вы говорите, замереть или действовать, да, есть животные, когда вдруг опасность, есть которые замирают, и они сливаются с окружающей средой. И эта стратегия позволяет им выжить, да. А есть наоборот, которые вдруг опасность, адреналин попадает в кровь, и он там максимально начинает кричать, надуваться, ещё что-то пугает своего партнёра или там быстро умеет убежать. Вы, наверное, слышали такие истории, что человек в состоянии эффекта может заборы перепрыгивать большие, ещё что-то делать и так далее.

01:07:57
То есть это разные психологические реакции организма на раздражитель. Какая из этих стратегий лучше, не могу сказать. Потому что они зависят от чего. Бывает одна выигрывает, я не дёргаюсь, экономлю сил, зато у меня больше этих сил для преодоления длительной какой-то нагрузки. Или компания работает так. То, что необходимо, допустим, вы сказали метод помидора, что-то сделать, а потом сесть это осмыслить, конечно, это правильно тоже.

01:08:26
Но я считаю, что процессом оно имеет отношение довольно отдаленное, потому что тут такое процесс. Это аккуратное выстраивание деятельности компании. Вот игра в долгу. Меня, например, учили вот так играть в долгу. То есть я планирую в долга, я пытаюсь достигнуть не 7-минутных результатов, каких-то длинных. Для этого не линей сесть, выстроить процесс и говорить, давайте мы выстроим его так. В конкретной ситуации можно придумать более креативный вариант.

01:08:56
Но в данном случае мы выстраиваем систему, которая в 80% случаев дает хороший, правильный потому что не всегда есть время на креатив, не всегда стоит этим заниматься. Процесс я выстроил и знаю, что мне надо получить, например, какую-то услугу. Ну, от того же директора по IT. Я пишу заявочку и знаю, что эта заявочка по процессу пойдет, услуга будет оказана. Ко мне пришла заявка, из заявки формируется там договор.

01:09:23
с клиентом, а из договора формируется там уже следующая работа, которую мы делаем. И эта работа вот такая вот, она креатив, нет, не креатив. Но является ли она там полезной для компании, является. Мне кажется, что мы сейчас начинаем искать зерно немножко в другом. Вот если мы с вами говорили про творческую деятельность, про проекты, про создание каких-то конкурентных преимуществ компании, которые обязан каждый руководитель делать,

01:09:52
Там ровно об этом, что вы говорите. Человек должен придумывать, творить, совершать. Но вот нам сказано, что мы созданы по образу и подобию Божьему. Я долго думал, а как мы можем быть созданы? Мы даже не можем представить Бога. Но мне кажется, именно то, что человек умеет творить, это и есть по образу и создание Божьему. То есть вот в это творческое начало в нас. Но процессы точно не об этом. Процессы о том, как организовать конвейер.

01:10:21
организовать правильную работу, разгрузить руководителей, четко определить там место задачи кому-то. Если мы хотим дальше компанию перестраивать или тиражировать лучший опыт, вот как создают филиальную сеть, как делали евросеть. Вот взяли, отстроили один ларек, полностью его прописали, как должно быть работать, подумали, что можно улучшить и т.д. Потратили много сил на то, чтобы выстроить один. А потом все остальные делали полностью по образу и по дому.

01:10:50
Вы зайдите сейчас в компании FixPrice, в типовой магазин, да в любой, в Аша. Там же процессы тоже выстроены по единым технологиям. Зайдите в банк, в офис. Мы сейчас реже стали ходить, потому что мобильные телефоны. Там же опять мы получаем какие-то известные нам знакомые процессы. В аэропорту, мне это очень хорошо знакомо, бережливое производство. Если бы я кому-нибудь преподавал, я привез бы в аэропорт и показал, как там размечено все, как пути идут.

01:11:18
пассажирский поток на отлет и прилет, они разделены между собой, как двигается транспорт по аэродрому, как заправляют самолёт, как всё это. Всё выстроенный процесс. Вы представляете, кто-то креативный бы управлял бы всей этой машиной. Этот креативный, он через три дня бы выдохся, а после него бы не. Там всё это отстроено аккуратно. Если вдруг машина где-то повредила летательный аппарат, значит что? Как-то у нас процесс дал сбой.

01:11:47
Давайте посмотрим, давайте перестроим процесс так, чтобы этот инцидент больше не возникал. Вот процессы об этом. Сложно объяснить. Я просто вспомнил, что аэрофлот отсудил у Шереметев 250 лямов. Но у меня своей-то есть Скипхал, есть аэропорт как терминал Д в Дубае, а есть в Дубае же терминал Ф, это Ад и Рай. Вопрос другой. То есть мы подытоживая можем сказать, что Лозовицкий за то, что порядок побеждает класс. Я за то, чтобы это...

01:12:17
тоже работал. Я не за то, чтобы одни были процессы. Я даже когда, например, компании внедряю процессы, я им показываю некоторую там систему, что в компании на самом деле четыре разных системы управления. То есть они должны работать и та, и та, и та. Я за комплексный подход. Знаете, вот хороший руководитель, он должен быть как хороший самбист. Если он только бросает слева, его легко потом победить.

01:12:44
он должен бросать и с левой и с правой, делать подсечки и перекаты, и еще что-то и так далее, применять разные инструменты. Я должен и процессы внедрять, и проекты внедрять, и руководителей на местах, потому что никто не отменял ручное управление. То есть работа руководителя на каждом уровне, она чрезвычайно важна. И процессный подход он построен для того, чтобы подставить на каждый вид деятельности руководителя, дать ему в руки ресурсы, дать ему власть в полномочии.

01:13:12
и обязательно его достигать результат. Ну как бы и вся компания должна работать на руководителя, потому что ему тяжело работать. Персонал должен его обеспечивать кадрами и собирать заявки на обучение на что-то. Юристы должны помогать избежать рисков. IT должны обеспечивать его информационными технологиями. Безопасность должна обеспечить ему такие вещи там и так далее и так далее и так далее. То есть вот система должна быть выстроена и работать на него.

01:13:41
Вопрос, смотрите, мы построили вот эту громадную систему, мы все описали, особенно роли, потому что я вот делал ролевую систему. И выясняется, что это оказалось в пять раз сложнее, чем я думал на старте, но и в пять раз эффективнее. Ну, я думал, ну роли надо сделать. Потом я, когда это начал делать, я понял, насколько это важно, но одновременно я понял, насколько это сложно. И вот мы в бизнес-студии отстроили процессы, отстроили, а как мы их можем транслировать потом? А может быть, они потом будут невыполнимы?

01:14:11
Ну, к примеру, как их транслировать? В SAP, в Agence, в ODA или куда-то еще? Можем ли мы это проверить? Ну, то есть как это интегрируется? Мы прописываем информационные сущности, то есть мы прописываем операции, операнды, субъекты, кто что делает, кто с кем взаимодействует. И это ценная информация. А как ее потом перенести в IT-системы? Ну, какие-то интеграции, какие-то стандартные отраслевые протоколы, какие-то…

01:14:39
может быть, промежуточные инструменты, какие-то дополнительные блоки. Как потом сохранить вот эту наследственность? Или нарисовали проекты вопрос, как вы построите, это нас не касается. Она бы говорит, слушайте, а вот тут механизм заложен, который у нас нет. А вот тут заложены материалы, с которыми мы не знаем, где взять. А вот тут заложены компетенции, которые мы не владеем. Вот как нам, вот это идеальный наш, мы построили процессы, собрались с Лозовицким, и как вот...

01:15:07
как замок Снежной Королевы, вот эти совершенные процессы, а потом как их дальше подвинуть? Значит, смотрите, ну во-первых, техническая сторона, она давно решена. То есть, Business Studio интегрируется как любая подобная система с любой другой системой. Есть файлы обмена, то есть мы можем и процессы... Нет, не технически, технически мне понятно, я знаю, что такое JSON, что такое RESTAPE, вот как раз-то логически, то есть сущности, связи.

01:15:35
операции, операнды, какие-то важные ограничения, какие шаблоны, какие-то маски. Что по-вашему важно забрать, а чем можно пожертвовать? Нет, вы знаете, вот важно забрать другой. Давайте мы вернемся. Вот когда я вам проводил аналогию с ВУЗом, помните, я говорил, что когда пишет студент диплом, он пишет диплом не для ВУЗа, он пишет для себя. Когда руководитель описывает процесс, он потом этот процесс внедряет.

01:16:05
он потом по нему работает, он потом по нему обучает своих специалистов, он потом по нему автоматизирует, выделяет риски и так далее. Я, когда рисовал процесс полета, план полета, я по нему потом выполнял этот полет. Вопрос, как можно определить успешный или неуспешный мой процесс? Полет выполнен четко, без замечаний, без проблем, я не заблудился.

01:16:30
все сделал как надо и так далее, не ушел на запасные аэродромы за погоду и так далее или нет. Вы знаете, вот есть такая хорошая поговорка у летчиков – нет старого глупого летчика. Или ты глупый, или ты старый. Понимаете, вот тоже успех руководителей. Я смотрю на многих руководителей, они настолько молодцы. Я спрашиваю, как вы достигли этих успехов? Он говорит, это не я, это все мои подчиненные. Может вы видели таких руководителей?

01:16:58
понимаю какая в нем сила. вот вроде бы обычный человек, а подходишь когда он говорит это вот они все делают. я понимаю что этот человек подобрал людей, выстроил процесс, каждого обучил, где-то работал как тренер, кому-то дал больше власти, кому-то меньше. что так, что нужно автоматизировать. он управляет своим процессом. технология моделирования процессов, это технология заставить руководителя в нем глубоко разобраться. вы знаете у меня самые лучшие проекты.

01:17:27
Когда руководители описывают процесс, потом вдруг приходят к такому положению, что они берут и говорят, так, это все надо переделать. Знаете, вот как ребенок строит из конструктора, мы ему подсказываем что-то, он что-то добавляет, доделает, потом вдруг приходишь, он все разломал и делает по-новой.

01:17:44
Абсолютно знакомо, даже версии нарисовали на стене, и только это сделали диверсанты, то есть те, кто хотел нас убить, вот когда вот это вся нарисована. Вопрос другом, а почему это тогда так мало внедрено? Вот я говорю, что там, где мы собираемся, или в кабинете у главного, должно висеть 4 бумажки, то есть информационные потоки, там бизнес-процессы. Почему тогда вот этой нет базовой культуры? Ну мы в конце концов научились каким-то элементарным вещам, то есть ну, установиться направо.

01:18:13
в одной эскалаторе и так дальше. Я вам хочу сказать, что культуры этой вот сейчас в десятки раз больше, чем было еще 10 лет назад. Вы знаете, я одно время работал в компании, крупнейшей IT-компании, которая внедряла разные технологии. Мы процессы в основном делали для внедрения IT-системы, для внедрения SIP, ORA, CLOCK, SUB. Очень мало было заказов, процессы делали для того, чтобы выстроить, как вы говорите, порядок системы управления.

01:18:42
Сейчас идет в десятки раз больше, потому что прошло время выживания. И как вы говорите, вот конкурентные преимущества компании, они в одном, во втором, в третьем их надо подтягивать. Но вы знаете как, мы все стали работать на конкурентном рынке. Да, есть такое понятие как операционное совершенство, то есть за него стали бороться. Другое дело, что руководители не хотят. Вот ко мне некоторые руководители обращаются, говорят, ты объясни нашим людям, что это полезно. И пусть они это делают.

01:19:12
не буду объяснять. Ну, потому что когда принято решение о том, что это внедрять, все разговоры о том, что это полезно или не полезно, они только дискредитируют решение руководителя. Знаете, вот меня учили, когда принимать решение, что до принятия решения я слушаю всех замов, для того чтобы его принять. Принял решение, начинаю действовать. И ходить уговаривать людей, потому что многие понимают, мы начнем работать лучше, акционеры получат прибыли, а мне ничего.

01:19:41
Ну, рассуждение наемного руководителя такое. А какое препятствие основное в бизнес-процессе, внедрению процессной модели, это какая-то ментальный потолок руководителя или это феодальный баланс какой-то предприятия? Вот мы, допустим, сделали информационную систему, мы всех демонов подняли. Там, где мы создали вот это цифровое одеяло, у нас первых 5 предприятий, 3 откатились назад.

01:20:09
потому что это правда она страшная, как я говорю, потому что то, что было, мы нарушили вот этот баланс. Что являются препятствиями провальные тех, кто не выжил, не дожил? Мы же обсуждаем только тех, слушаем только тех, кого дельфины толкали в сторону Белого, да? Да, конечно. Я вам хочу сказать, у меня свой взгляд, я не претендую на последнюю истину, да, потому что, ну как бы у меня взгляд, он замылит проектами, которые я внедряю.

01:20:38
Вот у меня есть четкое понятие такое, если у руководителей есть воля, внедрять. Это внедрится. Если воли нет, какие бы мы технологии, самые правильные подходы и так далее, это не внедрится. Потому что некоторые говорят, ну этот проект, конечно, для нас важный, но им заниматься некогда. Пусть занимается какой-нибудь начальник отдела, вот он пусть там эти процессы описывает, и там есть у него нет возможности эти процессы не описать, не заставить руководителей с ними работать и так далее.

01:21:08
Я видел, когда делают неправильно, когда делают криво, но воля руководителя есть и рано или поздно достигают там подходящего момента. Вот по-моему критерий ровно такой, потому что заставлять людей это тяжело. Типовые ошибки, типовые препятствия, типовые заблуждения, типовые предрассудки какие-то есть, которые могут работать вперед? Я всегда их когда внедряю показываю. Например, типовая ошибка вам одну из них.

01:21:36
Есть такая типовая ошибка, что сначала мы процессы должны описать как есть, а потом их описать как надо. Может вы слышали такую ошибку? Она, кстати, идет из IT. Почему из IT? Что когда мы внедряем информационные технологии, мы сначала внедряем, как мы носим документы вручную, а потом как будет, как будет система. Но есть версия, что на Tubi надо концентрироваться, на IZIS надо забить. Ну а что значит Tubi? Это что, научная фантастика?

01:22:05
Целевой уровень, если мы правильно определили цели, что они достижимые, мы же цели не просто идеальная картина сферический конь вакуума, если мы правильно понимаем нашу ресурсную базу, значит мы определили пространство решений, если мы правильно определили ключевые риски, то есть болота, куда не ходить, то тогда мы в пределах этого пространства решений можем простроить более эффективную модель. Давайте спустимся на землю.

01:22:30
Вот эти слова, все они хорошие для учебников, но они абсолютно не подходят для практики ни одной компании. Давайте будем циниками. Вот я прихожу к любому руководителю описывать его процесс. Он говорит, мы будем описывать, как есть, а вопрос какой? Вариант 1, 2, 3, 4, 5 или как мы делали в прошлом году? Мы будем описывать, как неправильно мы работаем? Ну, потому что я понимаю, что у него есть какой-то жизненный опыт, и если я сейчас ваш любой процесс буду описывать...

01:22:58
Вы скажете, а мы иногда делаем так, иногда так, иногда так. Я говорю так, коллеги, давайте забудем о том, как есть. И научную фантастику тоже, там какие-то целевые вещи и так далее. Трудно определить человека по стенд тупик. Давайте мы опишем ваш процесс, вот как он должен делаться лучшим образом на сегодня. Вот исходя из вашего жизненного опыта, исходя из того опыта, который есть у вас, давайте мы постараемся описать так, как завтра мы будем работать.

01:23:26
Если я правильно понял, то в вашей картине мира мы не должны описывать как есть и не должны описывать тебе, а мы должны какую-то идеальную картину мира. Между ними почему? Потому что если мы опишем как есть, вопрос какой как есть? Ну давайте представим вот идеальную картину мира. Давайте я вам приведу пример. Я прихожу к типовому руководителю и спрашиваю, как вы работаете? Он говорит, все очень просто. Моему работнику ставят задачу кто-то из руководителей, он берет ее и делает.

01:23:54
Я говорю, если мы так опишем процесс, вас завтра надо уволить. Вы зачем на предприятие? Он говорит, не-не-не, подождите. Ко мне прилетает задача, я ее тут же передаю подчиненным, он делает. Я задаю вопрос, тогда почему вы получаете зарплату начальника отдела? Вы же курьер, курьеры столько не зарабатывают. Он говорит, не подождите, ко мне приходит задача, я ее анализирую, стоит делать или нет, какими ресурсами, в какие сроки. Я выбираю, кто из моих подчиненных сейчас по графику и лучше справиться с ней.

01:24:23
Я говорю, давайте продолжайте. Он говорит, ставлю ему задачу. Он ее выполняет. Я говорю, ну-ка, ну-ка, дальше. Он говорит, а дальше я проверяю, как он правильно сделал, даю ему корректировки указания и после этого я сдаю. Я говорю, прекрасно, так описываем. Теперь говорю, где у вас заявка? Он говорит, а заявки нет, нам часто ставят задачу УСНО. Я говорю, и что, вы расходуете ресурсы предприятия на что, что вы говорите УСНО? Понимаете, мы с ним начинаем эту заявочку делать.

01:24:52
чтобы она была не очень объемная, но содержала все необходимые данные, которые позволят ему их фиксировать, считая, сколько этих заявок будет приходить на процесс. Он может потом по этим заявкам нормировать эти процессы. Мало того, что описав их, если мне необходимо от него что-то получить, я могу открыть этот процесс и увидеть, что я должен сделать для того, чтобы получить такую-то услугу. Понимаете, про какие цели процесса мы говорим? Отсюда вопрос, а может ли нам бизнес-студия помочь?

01:25:20
правильно определить приоритеты, помочь. У нас могут быть конфликты на ресурсы. Но, понимаете, у нас каждый из процессов запросил ресурсы, а у нас только нет ресурсов. Перебор горит. То есть мы написали, вот каждый процесс записали, а выясняется, что они у нас запрашивают конкурирующие ресурсы. Мы это можем как-то автоматически проверить? Самое страшное, это вот если у нас есть тупик, то есть когда-то дохла обезьяна ничья, ну тупик мы над схемой увидим.

01:25:47
А вот когда у нас есть заявка, самая важная, комплексная проблема, ну вот я занимался этими системами, и вот у нас есть тики, то есть вот эта задача для юриста, вот эта задача для логиста, вот эта задача для экономиста, а вот эта задача не чья. Это наш самый важный клиент, и он между ними провалился, потому что у нас есть пропасть, провалка, не я, между этими. Может ли нам помочь вот это моделирование выявить вот эти вот разрывы? Игорь, я бы с удовольствием вам показал.

01:26:15
как бизнес-студия умеет считать загрузку людей. Вам верим на слово, да или нет. Ответить да-нет на ваши вопросы абсолютно неправильно. Почему? Потому что я бы вам технически рассказал, но это была бы неправда. Почему? Потому что вы пытаетесь системой заменить руководителя, определить много людей или мало.

01:26:38
Достаточно или нет, кто должен этим заниматься, это должен руководитель. Я, к сожалению, с этим сталкиваюсь на многих предприятиях, когда люди говорят, а давайте мы сделаем какую-то систему, которая не позволит нам делать ошибки, которая распределит по людям, которая подсветит нам замечания. Вы знаете, она может это показать, но если работает руководитель. Вот я как руководитель могу оценить, у меня люди перегружены или нет, без всяких расчетов.

01:27:05
расчеты могут оправдать потом какие-то вещи, или я спроектирую новую загрузку, могу в них посчитать, но на самом деле хороший руководитель сделает эти вещи. А можем мы как бы там посчитать? Можем. Являются ли эти расчеты главными для принятия решений? Нет, не являются. Знаете, вот я получил три высших образования очных. Три очных высших образований на всех трех меня учили принимать решения.

01:27:34
и диссертация была написана по управлению. И когда преподаватель, который из нас выжимал все соки, заставлял изучать все правила алгоритма, в конце взял и сказал странную вещь. Когда мы закончили учиться, он мне сказал такую вещь, что вы знаете, что основной прием принятия решений руководителям – это интуитивность. Понимаете, я думал, он над нами издевается, потому что мы столько проходили подходов, когда он сказал

01:28:03
Мы говорим, это как? У нас, знаете, группа была всего лишь 6 человек, то есть маленькие группы, вот когда я второе высшее получал, это за одно занятие, нас по 10 раз там каждого там не то что спрашивали, а гоняли. И он мне говорит после этого, что интуитивный, мы говорим, это как? Он говорит, а задумайтесь. Вот какие бы цифры ни дали, руководитель должен понимать, в каком диапазоне они должны лежать. Вот как мы делаем дорогую покупку? Машину. Можно рассказать, что я выбираю по критериям, эти критерии описать.

01:28:33
А можно сказать, мне машина понравилась. И все критерии, которые раньше были в минус, они станут в плюс. И наоборот, задумайтесь над этим. На самом деле, я его словам постоянно подтверждаюсь. Вот хороший руководитель, он понимает, он чувствует на подсознании. Вот так это не так. Все остальные расчеты, правила, подходы, какие-то схемы и так далее, они все-таки дают пищу для того, чтобы обосновать какие-то решения.

01:29:02
Ну, как бы такой механистический подход, что мы загрузим в какую-то машинку, нажмем кнопку, и она нам возьмет и выдаст данные, что тут люди перегружены, а тут недогружены. Ну, неправильный подход, потому что любая математическая модель, она имеет какие-то отклонения. Вот мы опишем процессы с ошибками. А кроме процессов на любом предприятии есть еще проект, а есть еще поручение. То есть любая система управляется тремя видами. Процессы, поручения.

01:29:30
Мы посчитали эти поручения? Нет, не посчитали. Система вам выдаст одно, а на самом деле в жизни оно другое. Я вам хочу сказать, что правильно готовить руководителей. И описание процессов — это формальный результат. Мы получили описанный процесс. Неформальный результат. Мы получили руководителя, который умеет моделировать деятельность, который может на этих моделях, выполняя реальную деятельность, их подправлять, видеть, что я сделал не так, их совершенствовать, обучать людей.

01:30:00
Идя на высшую должность, готовить вместо себя руководителя, которому я посажу и скажу, смотри, мы выполняем закупки. Закупки у нас делятся из подбора поставщика, проведения тендерной процедуры, заключения договора. Здесь такие-то формальные шаги, здесь такие-то. Тут мы проводим на площадке договора, здесь так. Я по описанному процессу начинаю это все рассказать. Ко мне пришел автоматизатор, я ему рассказал свой процесс и говорю, мне надо автоматизировать вот это, вот это и вот это.

01:30:29
действительно даст значительное превращение в производительность труда. А вот это не надо. Понимаете, вот мы заменяем где-то хорошего специалиста, хорошего бухгалтера системы 1С. Наверное, это когда-то будет работать. Действительно искусственный интеллект сейчас позволяет многие делать вещи. Но нам до него еще столько жить. И в общем-то искусственный интеллект, он не искусственный и не интеллект.

01:30:53
Без человечества бы система не могла бы обучаться. 
ИТ: Я, кстати, если это записал, прокомментируйте, пожалуйста. Вот смотрите, мы по классическим методам учили вот эту декомпозицию, что у нас есть роли, у нас появляются субъекты, и они что-то делают. Но одновременно у нас получается что? У нас какие-то автоматизированные системы приобрели субъектность. То есть у нас роботы стали что-то решать. И одновременно у нас больше стало людей механизмов, как вот на складе в «Пятёрочке».

01:31:22
Мы его не заменили роботом, чтобы он не раздавил стеклянный стакан. У него нет субъектности, у него есть 7 команд от роботов, то есть стоять, идти, перекладывать. И сканер сфер-кодов. У него нет никакой субъектности, он вообще не механизм бизнес-процессов, он рудимент операции. А в процессах мы должны описать людей, ну, какие-то должности. А ведь правильнее было описывать субъекты? Нет, в процессе очень легко описать и работу сейчас. Я вижу процессы, где пишут работу информационных систем.

01:31:52
То есть мы задали параметры, система нам сформировала там отчеты, расчеты и так далее, это все можно делать. В вашей практике это уже нормально, когда вот в процессе есть субъектность системы, есть субъектность людей, должностей, ролей. Да, но это не в моей практике, это в практике компании, то есть я сталкиваюсь с тем, что... Для меня наоборот это очень редкая практика. Это происходит, да, но вы правы, что это редкая практика. Я не слышу, знаете как, вот эта практика, то о чем мы с вами говорим...

01:32:20
Это 5%, наверное, из всего, что есть. 90% – 95%. Это то, что люди не могут описать свои процессы. Не могут понимать их четко, выстраивать. Не могут заполнить зоны ответственности. Мы сейчас говорим вот ровно об этом. Мы можем продолжить мостик в те 5%. Они, может быть, завтра станут 7%. А через 30 лет, может, станут 50%. И действительно, мы будем общаться. Вот как сейчас у нас дети общаются с Алисой.

01:32:49
Говорят, Алиса, расскажи сказку. Она рассказывает сказку. Действительно такое будет. Но сейчас речь идет о том, чтобы настроить систему регулярного менеджмента. Делай раз, делай два, делай три. На самом деле это просто. Есть принцип Парета. 20% усилий дает 80% результат. Если мы в любом подразделении заставим руководителей описать 20% процессов, которые являются ключевыми, важными,

01:33:19
по всем другим люди работают по аналогии или их будут добавлять. Если вы знакомы с инструкцией экипажа, там прописаны не все случаи, которые могут быть в жизни. Там прописаны основные и главные, потому что в ситуациях, которые не указаны в инструкции, если я хорошо знаю наизусть инструкции, я действую по аналогии, по каким-то вещам. Поэтому я бы упростил внедрение процессов, не ставил бы на них какие-то лишние ожидания. Все очень просто.

01:33:48
Я в компании обучаю людей, я проповедую главную мысль, которую бы я хотел, что мы подчеркнули в нашей встрече, что описание бизнес-процессов — это не профессия, это компетенция любого руководителя, успешного руководителя. 
ИТ: Почему у нас любая вещь превращается в секту, как бережливая производца, как процессный менеджмент, как проектный подход? И вот это я хотел, чтобы вы прокомментировали, потому что это в IT сильно мешает.

01:34:14
что мы берем и какой-то департамент автоматизируем. Это самое страшное в моей жизни, это помодульное внедрение. Что, ребята, мы вот туда не смотрим, а я говорю, ребята, давайте мы весь процесс сделаем на 2 с плюсом, потом на 3 с минусом, потом на 3 с плюсом. Ну, то есть подход такой, что нет, мы сейчас купим суперсистему для логистов, зачистим склад, потом мы купим супер-CRM, зачистим сбыт, потом мы купим супер-MES, автоматизируем производственные процессы. Почему?

01:34:43
подходы превращаются в секты и как это выяснить, что у нас впереди процессного подхода? 
ИБ: Вот вы знаете, почему делается так, я вам могу сказать, есть такой подход, метод сервелата, не могу съесть его целиком, буду есть его по чуть-чуть, да, как мы в квартире наводим порядок, в одной комнате навели, потом во второй, потом в третьей, можем принять набор правил, что мы берём и часть вещей, которыми не пользуются, просто выкидываем.
ИТ: Ну, первый подход не работает, это уже доказано, что «надраим» кухню, потом пойдём в ванную, потом в спальню. Только вчера об этом говорил. У нас бардак на 10, мы делаем везде на 9, потом везде на 8, потом везде на 7. Ну, то есть кидаем слоями, убираемся. 
ИБ: Вы знаете, я встречаю людей, которые утверждают, что это работает. То есть вот, знаете, жизнь наша настолько, она многомерна, что иногда ты слушаешь какие-то вещи и понимаешь, что люди там, где вот так делать не надо.

01:35:39
делают и вдруг это дает результат. Вот, к сожалению, практика у нас устроена так. Но почему так делают, я понимаю. Правильно ли так делать или нет, вы знаете, вот лучше делать так, чем вообще не делать. Но с другой стороны, конечно, я за системный подход, чтобы на компанию посмотреть в целом как систему и не повторять многократно ошибки только на одном элементе, на втором, на третьем, а как бы разработать единый комплексный подход и работать по нему. Вот, я считаю, что комплексный подход.

01:36:09
мы должны на местах повышать опять же работу руководителей все-таки и бизнес для it it для бизнеса до информационной системы важны
01:36:00
ИТ: Да. они позволяют делать много, но все но это средства его пытается сделать целью. Как говорит мой добрый знакомый - Вадим Аркадьевич :Это самое опасное, когда спросил что самое опасное в его гиперкарьере консультанта ну специалиста Он сказал, что: Самое опасное, когда цель подменяют средством. 
У нас часто так ставится цель- Нам надо внедрить 1С:ERP, 1С:УХ, не важно что там, MES, PLM. Нам надо внедрить. Цель где? Это самый простой способ нажить все неприятности и потерять Заказчика - Спросить его «Ззачем?». Ну, а посмотрите. Вот давайте с другой стороны. Возьмем бережливое производство или систему менеджмента качества. Цель качественной пройти аудит. Чтобы внедрить систему правильно, надо сделать очень много дел.

01:37:01
А можно сделать пакет документов, имитировать эту деятельность. Получите 109 тысяч. Да, получите 109 тысяч. Вы же сами это прекрасно знаете. Вы знаете, вот правильно выстраивание, опять вот работа в долгу. Что? Я должен по всем направлениям аккуратно наводить порядок. Я еще раз повторю мысль, что вся компания должна работать на руководителя. Руководителям тяжелее всего заставлять людей работать каждый день.

01:37:28
выявлять ошибки, отстраивать систему и так далее. Когда мне кто-то из руководителей встает и говорит, не некогда заниматься процессами, я задаю тогда вопрос, а что для вас важнее, чем выстроить свой процесс? Назовите, пожалуйста. Вот если вам некогда заниматься... А кто отвечает? Ну, вы знаете, они говорят, у меня много дел. Но на самом деле на мой вопрос, что важнее, еще ни разу никто не ответил. Я говорю...

01:37:52
Я помню, этот маленький принц был на какой-то планете, который говорит, мне некогда, мне нужно пересчитывать звезды. Ну видите, да, кому-то надо звезды пересчитывать. Я говорю, если вам некогда заниматься процессами, значит надо искать другого владельца процесса. Значит, на это нужно ставить того, кому эта работа, она не некогда, он должен ее делать.

01:38:13
Хорошо, Игорь Борисович, неполиткорректные вопросы. Мы говорили о тестировании людей. Для меня это вообще супер больная тема. Я в ней ничего не понимаю. Меня учили, что надо планировать станки. Понимаете, в производстве мы вообще не планировали людей. Я помню, как за это наказывали. То есть людей нам даст кадры. А сейчас люди вышли на первое место. А мы всегда планировали станки. Понимаете? И планировали пропускную способность станков. Игорь, расскажите это в Звездном городке. Вот когда экипажи собирают на орбиту,

01:38:43
Вы знаете, что если вдруг один член экипажа заболел, то снимают весь экипаж. Весь экипаж. Почему? Я проходил на яхте, потому что друзья, которые на берегу друзья, через две недели в море готовы друг друга убить. Да, вот я много лет занимался командообразованием, и даже когда летал, я видел, как в экипажах люди сходятся и расходятся. Вы знаете, хорошо люди работают, когда они дополняют друг друга. То есть вот есть типовые роли в команде, и если у человека вот это развито, а это нет,

01:39:11
то они начинают что? Дополнять друг друга. У одного не хватает, например, усидчивости, и он не может довести до конца, а другой, наоборот, упорный, тихонько это делает. Они вместе работают и дополняют эти вещи. Так же, как говорил вам, есть руководитель, который проектного типа, он возмутитель спокойствия, он за собой ведёт команду. А есть процессного типа, который выстраивает так, чтобы люди могли реализовать свой творческий потенциал. Это абсолютно разные системы.

01:39:41
как управлять людьми. Также и здесь. Я, например, считаю, что, по крайней мере, в моем бизнесе люди являются главным движущим механизмом. Их готовить, готовить руководителей, хороших специалистов и так далее. И процесс управления – это об этом. Надо нормировать ресурсы, станки оборудования, конечно надо. Но поймите, люди устроены немножко по-другому. Не как станки оборудования.

01:40:08
Я-то это понял, но не нашел ни инструментов, ни продвижения, ни понимания. Но сейчас вот конкретный вопрос. Мы затронули тестирование людей, и вот мы проверили, что вот этот человек проектного подхода, вот этот процессного, а вот этот конченный дебил.

01:40:24
Джорлан Питерсон говорил, что IQ86 можешь работать только в полиции, IQ85 тебе вообще ничего поручать нельзя. Есть ли такие методы вычислить этого человека? Или он социопат какой-то? Ну, понимаете, непригодный. Ему нельзя работать в организации либо в команде. Можем ли мы диагностировать? Ну, это неприлично. Мы нарушаем сейчас diversity. Есть ли механизмы отсеять бракованных людей? То есть, ты никогда не поняешь в процессах, иди отсюда. Или тебе нельзя доверять руководство?

01:40:54
Идинопринудительное лечение. Можем ли мы отсечку сделать по людям? То есть выявить какие-то негативные факторы, выявить какие-то отсекающие компетенции. Смотрите, вопрос не простой, как и любой вопрос. Вы затронули вот такой объем, то есть он системный. Во-первых, я вам хочу сказать, я лично, когда подбирал людей, я смотрел всегда на ценности человека, то есть это мой человек или не мой.

01:41:24
Буду его там хвалить, ругать, наказывать или нет, но я за него борюсь. А если не мой человек, то зачем с ним как бы тратить силы? Он может найти себя в другом месте и реализовать свой талант, творческий потенциал и так далее. Вот знаете, насчет там, как вы сказали, низкие IQ, я вам расскажу реальную историю. Я работал в компании, когда еще был не руководителем и не собственником бизнеса, а был руководителем одного из направлений. У меня должен был исполнительный директор.

01:41:52
И ко мне подходит собственник и говорит, ну что ты держишь этого тормоза? Я тебе его сказал уже давно уволить. А я ему говорю, это не тормоз, это медленный газ. Ну то есть вот есть люди, которые работают не очень быстро, но зато вот я ему когда давал, например, проверять отчеты, я знал на 100%, что с первой по 300 странице он проверит каждый листик. Вот наши креативные ребята, как они первые два листа проверили, а потом по диагонали.

01:42:21
Понимаете, у людей разные психофизические данные. Кто-то становится хорошим руководителем, а кто-то может стать хорошим специалистом. А кто-то ни на что не пригоден, как таких выявить? А кто-то ни на что, надо, конечно, от них избавляться. Но вы знаете, если вы спросите любого хорошего руководителя, он по каждому все расскажет на месте. Есть специальные подходы, есть, знаете, такая модель управления по компетенции. Два года назад я ее представлял на конференции и...

01:42:49
сделал такой модуль к бизнес студии, который туда подгружается. Суть его в чем? Тут подробнее, потому что это интересно. То есть вы описали какой-то подход к этой модели и есть какие-то уже инструменты, что можно прийти их у вас купить. Ну то есть вы готовы какие-то наработки и уже не изобретать велосипед, а взять тот, который запилил или украл Лозовицкий. Да, вот вы правильно сказали слово «украл», потому что я его не изобрел.

01:43:18
Вот, он существует на рынке давно. Просто я его взял, как бы на опыте проекта в разных компаниях, я его обобщил. То есть мы выделили три группы компетенций, хотя в модели в бизнес-студии вы можете выбирать их больше. Но я выделил общикорпоративные, которые относятся ко всем. Второе, это профессиональные, которые относятся к каждому виду профессии своей. И третий вид, это управленческие, которые относятся только к управленцам. А теперь дальше мы взяли по каждой должности и…

01:43:47
оцениваем, а какими должен обладать. Вы скажете, самыми лучшими, но самыми лучшими человек будет стоить очень дорого, потому что на какую-то должность, например, зам генерального директора, мне компетенции эти нужны по очень высоким позициям, а на самых нижних они могут быть начальные. А далее, когда мы принимаем конкретного физического лица на работу, мы оцениваем его по компетенциям, есть там оценки, которые это делают, и мы говорим, вот тут у него развито здорово, а тут не очень.

01:44:16
Мы сравниваем, накладываем на должность, программа прямо сама берет по должности, которые мы определили, и по человеку, и показывает разрывы. И говорит, вот если здесь у него не хватает, его надо учить. Есть специальная матрица обучающих программ, по которым прописаны, чтобы развить эту компетенцию, таким программам мы можем его развивать. То есть вы считаете, что это навыки, они подлежат коррекции? В каких пределах? Да. Плюс-минус 5%, плюс-минус 15%, плюс-минус 15%. Да, ну смотрите, например, там…

01:44:44
методика ведения переговоров. Для продавца, допустим, который продаёт лично, приходит, она должна быть на высоком уровне. У меня человек демонстрирует уровень знания, он только знает об этом. Ну, то есть, понимание есть, есть знание, вот ему надо обладать более высоким. Мы его пропускаем по соответствующим тренингам. Но бывает, когда у человека развиты, компетенции сильнее. Это кадровый резерв. Если я таких людей не буду выделять, завтра мы можем их потерять в компании.

01:45:13
То есть это технология. Это технология для больших компаний. Она работает. Раз в год проводится оценка по компетенциям. Мы делаем заключение. Заключения могут быть три вида: 
Соответствуют занимаемой должности. 
Второе – это кадровый резерв. 
Третье – это кандидаты на увольнение. 
То есть она работает по вот такой системе. Я беру. Мало того, что компетенции могут меняться в зависимости от требования рынка. Появилось новое. Вот вчера мы этим не пользовались, а сегодня они есть. Например, сфера IT очень сильно развивается.

01:45:42
Я говорю, вот это надо развивать так. Ну, то есть это вот такая, знаете, машинка, она работает по системе. Ну, на самом деле, я ее не придумал, она многократно существует. Если вы возьмете в армии, там лейтенантов выпускается, там, не знаю, десятки тысяч, а вот майорами становится из них только там одна треть. А до полковников доходит там одна десятая, а генералами становится одна пятая. Система отбора идет.

01:46:09
И мы выбираем «звёздочек», у которых компетенции эти растут, и дальше их продвигаем. А кого-то мы отправляем на пенсию или на заслуженный отдых. Потому что - что? Ну да, природой заложено много хорошего, но себя не реализовало. 
ИТ: А может быть такое, что мы на третьем этаже, нам нужны компетенции, которые мы отсекли на втором, а на первом они у нас были? 
ИБ: Не, они компетенции, смотрите, если брать общекорпоративные, они для всех работников подходят. Только они развиты, могут быть по-разному.

01:46:38
Я там занимаю должность просто специалист, и у меня может быть системное мышление на втором уровне. А если я начальник отдела, то уже на третьем. Ну, например, там это мастерство. А, допустим, если я там генеральный директор, то она у меня должна быть на пятом. То есть я эксперт, признанный в этом области. Но он такой, он немножко механистический.

01:46:59
Но если его настроить, на самом деле, это система, в которую проходят люди такую аттестацию, мы их заставляем учиться, мы заставляем их развиваться. В общем-то, я, когда выстраиваю любые системы, я не для того, чтобы пот выжимать из людей. Вот я против этого. Я за то, чтобы человеку показывать правильные ориентиры, куда развиваться, потому что предприятию нужны вот такие-то компетенции.

01:47:22
а ты можешь эти компетенции развивать, осваивать. Типовые процессы. Я сколько живу, слышу о том, что у нас уникальное предприятие. Знаете, я в машиностроении не видел уникальных предприятий. Все как у всех, как говорят, ни у кого нет поперек. Все говорят, у нас уникальный. Я спрашивал других специалистов по оргсистему, говорю, ты видел у кого-то уникальные? Ну, это единицы бывает, кто изобрел новый бизнес-модель. Но каждый настаивает на том, что у него уникальные процессы, уникальная модель. Существуют ли типовые процессы?

01:47:52
И наоборот, какие существуют вот эти вот настройки бизнес-студии, если вы одну из них описали, которые в каких-то ситуациях надо купить готовые доработки в какие-то уже прокачанные направления или там? Да, значит, смотрите, первое, у бизнес-студии есть магазин решений. Если вы зайдете на сайт бизнес-студии, там есть такое «купить», там «пропродукты», а потом дальше идут типовые решения. И там разные модули, которые разрабатывали разные партнеры,

01:48:20
Ну вы увидите мои модули. Вот я вам рассказал про модель компетенции. Есть еще модель оплаты труда, по которой мы считаем плановый фото и можем планировать. Есть еще такой модуль легкий старт. Но есть мои коллеги, которые там, например, интеграцию саппом, это готовые прям пакеты, его можно купить и интегрировать или с 1С зарплатой кадров. Или, допустим, там есть модуль по разработке рисков. То есть они продаются отдельно.

01:48:45
Теперь про типовые процессы. А вопрос какой на них? Потому что я видел AppStore, я не буду говорить, что это Bittrex, где у них повторность никакая. А допустим в Odu, повторность очень высокая. Ну то есть качество модулей хорошее и повторность у них высокая. Как вы оцениваете AppStore в бизнес-студии? Эти модули вообще полезны и насколько вообще то, что один делал тебе пригодится? В разных системах это очень по-разному. Вы знаете по-разному. Есть модуль очень востребованный, есть не очень.

01:49:15
То есть, ну а то, что бизнес-студия дает возможность их разрабатывать. Ну вот я сам когда делал модули, я вместе со своим специалистом. Ваш выбор книги на необитаемый остров. Вот вас отсекают от Апстора. Какие 10 модулей вы заберете или 12? О, я вам не подскажу, прям надо их смотреть. Раздавить от решаемых задач.

01:49:36
Вот решаемых задач. Ну то есть вообще бизнес-студия Тлега Конструктор, она продаёт сразу эти модули, можно конструировать. Но я хотел сказать так, что все модули, которые там представлены, там есть статьи типовые процессы для разных предприятий, их тоже можно покупать. Трудозатраты их по разработке, они намного больше, чем они стоят. Ну потому что мы предлагаем их массово. Купила 10 человек модуль, который стоит 50 тысяч.

01:50:02
В целом оно получилось 500 тысяч. Трудозатраты, наверное, 500 тысяч, миллион на их проработку и на разработку их. Ну а как зарабатывает это? Теперь про типовые процессы. Смотрите. Я вам хочу сказать, что в моем понимании, конечно, у многих процессы похожи. И знать какие-то подходы очень полезно. Но у каждого предприятия руководитель разного уровня. Вот я работал на предприятии, где производство и закупки.

01:50:31
были под одним владельцем процесса. Вот ему собственник очень верил, они друзья и работают вместе 30 лет. Там очень квалифицированный директор по производству. Ему отдали закупки, потому что он, когда планирует план производства, у него тут же вылетают закупки и он подает своим поставщикам и соответственно там злоупотребления нет, а синергетический эффект от того, что процессы как бы между собой интегрированы.

01:50:59
Он большой. Я уверен на 100% когда он уволит с этого предприятия, этот процесс разобьют на две части. Отдельно будут закупки, отдельно производство. Понимаете, ведь процессы мы нарезаем, мы назначаем туда руководителей. Я, например, знаю целый ряд процессов, в которых у кого-то они считают их основными, а кто-то их считает поддерживающими. Что значит я поставил в основной процесс? Он для компании критически важен. Его ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг.

01:51:27
к нему одно отношение, а к этому другое. Поэтому как-то нарезать общие процессы можно, рассказать структуру, например, управление персоналом, если вы меня спросите, я вам расскажу типовую его структуру. Но вопрос, где-то это не управление персоналом, а кадровое делопроизводство. То есть персоналы просто берет и нанимает, оформляет документы на работника и так далее и так далее. Понимаете, о чем я говорю? А где… Абсолютно.

01:51:56
они занимаются обучением, развитием, кадры подготовки и так далее. Вот скажите, какой типовой процесс? Когда мне рассказывают про типовые процессы, я скажу, дайте мне план типовой квартиры. Вот у меня, например, в квартире два санузла, в одном из них езжающая из сауны, а еще есть комната золушки, где у жены стоит стиральная машина и еще что-то. Скажите, это типовой решение? Абсолютно типовое решение. Если живет больше одного человека, санузлов должно быть два.

01:52:23
Я недавно делал обзор, это люди делают неправильно. Они продают квадратные метры, а должны продавать лайфстайл. Я только это им объяснял, что они вот сейчас все делают порталы, вот это жилье, которое они могут продать, они все себе бросили сделать порталы, ну что типа мы это жилье сейчас дадим в аренду. Но у них же коллапс на рынке недвижимости. Но это боковая веодискуссия. Так вот санузлом должно быть два, это маст хэп, то есть это не подлежит обсуждению. Вопрос в другом. Каких вещей вам не хватает?

01:52:53
в бизнес-студии. Чего вы хотите, но не можете. Есть ли такие три приоритета? И финальный вопрос, пускай будет этот, потому что их миллион. Это про обучение, про внутренние академии. Все строят внутренние академии. Пускай это не будет выглядеть как лезть. Я скажу, я делаю курс по оптимизации бизнес-процессов. И ищу, что украсть и с кем свериться. И знаете, один из лучших документов – не сочтите залезть.

01:53:20
Это документ от бизнес-студии 2012 года. Я посмотрю, что люди, что делали в 2022 году, они несут ересь. Как будто у него этого Google нет. Я не говорю, что запачат уже контент подает. Ему нельзя верить, но контентную массу-то он тебе даст. Почему вот это происходит? Вот три вопроса. Чего вам не хватает? Вопрос, как построить внутреннее обучение.

01:53:45
и почему так слабо приживаются позитивные вещи. Что не хватает в Бизнес-студии? На мой взгляд, художника обидеть может каждый, зато художник сразу всех. Я считаю, что Бизнес-студия классно сделана, и группа разработчиков – это просто люди, влюбленные в свой продукт. Но чего не хватает, это не хватает работа в вебе. Сейчас мы работаем с декстопной версией, а из нее строим веб.

01:54:13
Я вам говорил, показывал HTML публикацию, есть портал еще, который надо создавать, строить. Как бы вот здорово было бы и прям работа в вебе, то есть чтобы я мог открывать то, что опубликовано и там создавать процессы, редактировать и тут же их публиковать. То есть немножко другая, потому что в общем-то декстопная версия позволяла сделать многие вещи очень важные, функциональные, которые веб-версия не позволяет.

01:54:41
Почему я сейчас об этом говорю? Потому что у меня такое ощущение, что сейчас такие возможности появились. И я думаю, что это путь дальнейшего развития продукта. Второй. Обучение. Смотрите. Вот я когда внедряю продукт, я обучение провожу три этапа. Этап номер один. Вообще не про бизнес-студию, а собираю руководителей, специалистов и просто промываю мозги, что такое процессный подход, как его правильно внедрять.

01:55:09
чтобы к нему не было каких-то ожиданий, что это чудеса. И с другой стороны, чтобы люди увидели, насколько это классная, эффективная технология, если ею заниматься. Мало того, что я в компании подчеркиваю, что у Бога других нет рук, кроме ваших. Если вы это не внедрите, то этим заниматься не стоит. Обучение-принятие решения на инициацию этого проекта, где показываешь подходы, рассказываешь, как это делается, показываешь примеры, подводные камни, план график работ.

01:55:39
которые должны быть и задачи каждого, что если мы все вместе, мы этот дом легко построим, это несложно, но если каждый на своем месте четко отстроит свои процессы. Второе обучение, идет уже обучение в продукте, когда принято решение, что мы учим. Третье обучение, это уже когда мы продукт освоили, мы начинаем рисовать свои процессы. Это тоже обучение, когда под руководством тренера люди прям формируют диаграммы. Вот если вы откроете, у меня на сайте прям это все описано и...

01:56:07
Мы уже 100 раз это делали в разных компаниях, мелких, больших, средних и так далее. Третий, почему позитивные практики не побеждают? Ну, понимаете, это сейчас, когда я просмотрел 200 программ курсов, когда я много раз читал эти бизнес-процессы разным уровнем компаниям, вот я теперь смотрю и вижу, вот это муть, а вот это правильно. Но правильно не победило за 10 лет почему-то. Ну, вот я смотрел модели, как я, 2012 года по бизнес-студии.

01:56:36
Я вот смотрю статья 16 года, я её выбрасываю, ну если по IT статья, то для IT это громадный срок. Я вот смотрю, что есть методики отраслевые, процессные, технологические, функциональные, которые описаны были там 10 лет назад и ещё раньше. Почему они так слабо приживаются, почему они не победили, почему их не зашили в какие-то госты стандарты?

01:57:01
Но вы знаете, на самом деле, чтобы в госты стандарты зашить, для этого нужен административный ресурс, ресурс государства. Вопрос, кто будет этим заниматься? Государство на самом деле потихоньку стало себя возвращать. В 90-е годы у нас был полностью брошен как бы этот подход. Раньше у нас была в Советском Союзе единая госкорпорация, да, и предприятия принимали отраслевые решения. А в 90-е годы у нас была идея сделать капитализм.

01:57:30
и в капитализме выживает каждый сам за себя, и как бы капитализм сам сделает успешных или неуспешных из-за того, что мы привыкли все из ложечки брать от государства, жить по другой идеологии. Вот это сыграло очень злую шутку. Теперь дальше. Почему у нас много бизнес-шарлатанов? Я как-то слышал такой интересный термин, и сейчас его опять вспомнил. Дело в том, что сейчас про процессы пишет все, кому не лень. Смерть, экспертиза – моя любимая тема.

01:57:59
Сейчас же они всякую фигню, которую они напишут через жопочат, а потом новый жопочат научится на той бред, который они написали. Ну коллапс модели это называется. Ну вы знаете, к сожалению, это есть. Мне кажется, что практика критерии истины. Я, например, у себя на сайте вывесил проекты, которые мы сделали, их там больше сотни, и только те, о которых можно рассказывать.

01:58:25
Для того, чтобы показать, что, ребята, вот посмотрите, практика, то есть, если мы внедрили в компании и это работает, значит, это успех. То есть, ну вот критерии, вот как определить, человек успешный или нет. Вот если он там работал, работал и попал в тюрьму, значит, что-то у него с жизненной картинкой не так. Если человек рассказывает, как описывать процессы, и не сделал ни одного проекта, и не реализовал это на практике, понимаете, ну это фантазёр. Нужны ли такие теоретики? Да, нужны.

01:58:53
как бы фантастика всегда опережает реальную мир и люди, теоретики очень нужны. Но как бы относиться к тому, что там пишут, как последнему слову, неправильно. У меня подход. Вот есть, знаете, как, прагматики, технори, ценники, да, которые берут, что-то делают руками. Есть люди, которые там на шаг впереди и там рассказывают там фантастику, как будет завтра. Полезны они как...

01:59:21
вот именно подсвечивать это завтра очень полезно. Вы знаете, в Советском Союзе вот была фантастика, это было круто. Сейчас она стала потихоньку возрождаться, а это говорит, что общество стало здоровее. Но к фантастике надо так и относиться, как к фантастике. А есть шарлатаны, которые ну там где-то пытаются, как вы говорите, там на этом сделать имя, популярность, писать книжки и так далее. Ну может быть так. Ну хорошо, как отделить, где набор дегипотеза, где набор практик?

01:59:52
А вы знаете как, я вам хочу сказать по сделанным работам, ну как определить, молодцы или нет. Можно долго рассказывать о том, что мы делаем самые лучшие самолеты в мире, или делать их. То есть можно рассказывать о том, как построить дом или строить дома. Спасибо. И совсем последний вопрос. Что происходит с боингом? Ровно насколько вы можете прокомментировать? В три слова, в триста слов. А что с ним происходит? У боинга все хорошо.

02:00:21
Ну, здравствуйте, все хорошо. И мы, индийские программисты, стоили 40 миллиардов в один день. Пилоты бойкотируют Боинг. От Боинга на ходу отпадывают двери. Они их обвиняют в том, что это они застрелили эксперта. У меня первая специальность экономической безопасности, поэтому, может быть, наоборот, может быть, их так подставили.

02:00:39
Ну, как бывает, в баре закусились, и тут это хороший способ вольнуть. Ну, подумают на вот этого дурака пьяного, которым они вчера в баре. Но у Боинга все сейчас все очень плохо. Плохо и с Боингом как с продуктом, и с Боингом как с бизнес-моделью. Может у вас другой взгляд? Может это просто не в вашем фокусе внимания, но... Вы знаете, надо все-таки брать и разделять две сущности. Да, пиар, как бы, и реальная компания. И Боинг сейчас выпускает, наверное, больше всего в мире самолета.

02:01:09
То есть они делают Boeing 737 каждые две недели. У них выходит самолёт. Они опережают весь мир на вещах. Я вам расскажу, например, когда у авиации была развилка, то есть переходить на сверхзвук или увеличивать вместимость грузовой кабины. До этого эти два вектора шли вместе. Если вы посмотрите, там первые гражданские самолёты, они там возили 10 человек, летали со скоростью 200 километров в час.

02:01:37
Потом они стали брать 40 человек или 300, потом 500, 600, 700, дошли до звуковой скорости. И дальше одно с двух. Либо перешагивать звуковой барьер, либо двигаться на увеличение грузовой кабины. Буинг тогда понял, что, конечно, это увеличение грузовой кабины. А может это они сломали конкорд специально? Подождите. Но для того, чтобы завоевать господство на много лет, на десятки лет, они наоборот...

02:02:06
проводили все все все там скажем такой стратегический маркетинг что мы пойдем на сверхзвук на это купился как советский союз так и французы с англичанами ну европа скажем airbus мы стали делать тусто 44 они конкорд воевали друг с другом а в результате боинг сделал 747 джамба самый продаваемый в мире самолет они опередили да мы потом сделали там

02:02:32
свой там Ил-86, но он на сколько лет опоздал и рынок мы потеряли. Вот Ту-154 был, наверное, один из самых покупаемых в мире самолётов. А я не говорю про Ту-104, это вообще прорыв. Абоин тогда всех наколол. Потом стали рассказывать, что нельзя через океан летать на двух двигателях, только на четырёх. И мы делали этот Ил-96, Airbus делал Airbus 380, да.

02:02:59
А они сделали мощные двигатели очень надежные, сказали, а можно и на двух. Сделали дремлайнер, три семерки. Понимаете, там система управления качеством, мы можем их ругать. Оторвалась дверь. Нет противообледительной системы на стабилизаторах. Я просто глубоко знаю эти вопросы. Ещё что-то и так далее. Но реально Boeing сейчас самая успешная компания в мире. Ну да, там потери какие-то есть. Но вы посчитайте, сколько они выпускают самолётов.

02:03:26
сколько авиакомпаний используют боинги, нам дай бог бы нашей промышленности только за, чтобы они наладили. Про наши мы вообще не говорим. Кстати, ваш прогноз о нашем авиастроении, это уже кома или это еще горячка? Вы знаете, Игорь, я повторю фразу, художника обидеть может каждый. Мы можем сейчас по пальцам пересчитать страны, которые умеют делать самолет и вертолет.

02:03:54
Наш вертолет Ми-8 – самый успешный вертолет в мире. Его производят и производили всегда, и покупают все, и даже американцы. Более успешного вертолета нет. Сейчас на его базе сделали столько разных моделей, включая там Ми-34. Дальше мы выпускаем самолеты. Скажите, какие страны еще делают? Страны, перед которыми стыдно Бразилия или Канада. Ну то есть Канада настолько маленькая, Бразилия настолько смешная. Да, Бразилия, Канада, США. Назовите еще кто. Японцы что-то делают. Больше стран нет.

02:04:24
Германии не в состоянии самостоятельно делать. Ну ведь это советские наработы, и это же инерция советской школы. Да, может быть инерция, но она... А сейчас Сикорский делает, я не специалист, мне может перед вами будет стыдно, но по-моему Сикорский делает самолет в час. Я считал, или 10 самолетов в день, что-то около 40000 вертолетов. А мы делаем вертолет в неделю. Хорошо, если... Попоймите, что Советский Союз делал 40% всей авиации в мире.

02:04:53
То есть мы были самыми успешными в авиастроительной… Ваша версия потянул коротко, мне неудобно вас задерживать, но мы имели часовую промышленность и теперь она утрачена. Одна из пяти стран, сейчас две страны, которые имели. Мы в 1975 году этот, а часовая промышленность очень важна для оборонки. Второй вопрос, ну вот много таких вещей, где мы имели лидерство и вот теперь оно утрачено навсегда? Ну вы знаете как, я бы не ставил бы такие штампы навсегда.

02:05:22
Мы проиграли третью мировую войну. В 90-х годах мы полностью уничтожали свое производство. Мы подсели на сырьевой рынок и говорили о том, что давайте продавать энергоресурсы, и нас их забирали, и мы платили там дань и разрушали на укоемке отрасли производства. Слава богу, что не все разрушили.

02:05:46
Понимаете, у нас очень сильно хромалые идеологии. Но мы сохранимся как инженерная страна. Понимаете, я инженер в пятом поколении, в последнем. Сын у меня философ, который играет в вампиров в кино. Вы знаете, я думаю, что, ну как бы, я патриот своей страны, да, и мечтаю о том, что мы сохранимся как инженерная страна. С другой стороны, если в Китае инженеров сейчас 400 миллионов человек, а в России всего живут жители 140.

02:06:14
то мы как инженера в этом отношении очень слабы. Понимаете, но по крайней мере у нас хоть у государства появилась какая-то идеология, появилась цель, что мы должны все-таки о себе заботиться и двигаться в эту сторону. Я вот работал в прошлом году в КБ «Илюшина», где делают МС-21, до этого работал на сухом, но видел, что там по крайней мере благодаря боевой авиации у нас многие наработки остались.

02:06:41
разрабатывали там су-57, разрабатывают сейчас новые самолеты, не буду вам рассказывать каких поколений, да, поэтому как бы тяжело, да, утратили мы вещь, да, но по крайней мере у нас изменилась идеология, да, раньше идеология была какая, вот что бы мы не делали, мы разрушаем. Вы говорите, потеряли там, потеряли там, потеряли там, да, мы проиграли, и когда мы начинаем заявлять, что у нас есть интересы...

02:07:07
Другие товарищи говорят к нам, а какие могут быть интересы у того, что мы едим? Вы еда. Ну, мы и вас потребляем. Ну, это вообще больной вопрос. Я вот учу малый бизнес, и они обижаются, когда мы говорим, что в этой схеме вы еда. Когда они там промоют marketplace. Есть такая версия, и теперь она меня занимает, что когда-то я думал, что есть какая-то единая ментальность. Теперь я понял, что с индусами невозможно сработаться, у них совершенно другое мышление.

02:07:32
что это нереально, что нереально перенять бережливое производство. Это понимал на практике? А мне человек объяснил, что мы люди Логоса, мы люди слова, а не люди образа. Вот эти антологические различия, они есть? Ну, конечно, они у всех есть. У нас даже с вами есть, хотя мы выросли примерно в одно время и выросли на одних и тех же фильмах, там, каких-то ценностях и так далее. А каждая страна имеет свой культурный код. Понимаете, он для этой страны является самым лучшим.

02:08:02
Ну, то есть люди выживают и как бы благодаря этому выживанию мы как-то становимся похожи. Ну вот сейчас же есть исламский банкер. Ну вот так может быть мы должны взять какие-то модели бизнес-процессов, что вот это вот для староверов, вот это вот для магаметан, а вот это вот для веганов бизнес-процессы. Вы говорите запросто. Я понимаю, например, то, что можно легко там внедрить в Америке, в России будет может быть со скрипом.

02:08:27
где-то в Индии вообще не внедряться. То есть, есть, понятно, некоторый культурный код. Он касается большинства жителей этой страны. Это значит, в каких-то ситуациях мы ведём себя одинаково. И маркетологи это хорошо знают. Вот как мы и настраивают на те или иные, с учётом вот этих культурных особенностей. У Индии они свои, у Китая они свои, у нас они тоже свои. Посмотрите, у Европы они свои. Поэтому, часто говоря об одних и тех же вещах, мы не понимаем друг друга.

02:08:58
Понимаете? Вот понятие «свобода» у русского человека и понятие «свобода», например, в Великобритании, это абсолютно разные вещи. Мало того, что там у англичан есть два разных слова «свобода». Я вам даже больше хочу сказать. Человек, когда говорит на другом языке, у него даже меняется ментальность. У меня одноклассница уехала жить в Канаду, она сейчас приезжает, вроде на русском говорит, а совсем фразы строит по-другому и мыслит уже по-другому. На нас окладывает отношение язык.

02:09:26
как мы живем, какие-то общие культурные традиции и так далее. Поэтому одни люди так, другие так. Большинство пытается какую-то универсальную модель натянуть. Кстати, про модели, про методики, вот три плюса, три минуса от Лозовицкого. Какие методологии вы верите, какие реализованы в бизнес-студии, а какие нет и не стоит? Ну, допустим, там лин, спиральная динамика.

02:09:50
Лин, конва, какие-то методологии, вы в них верите? Они реализованы в бизнес-студии и наоборот, темная сторона, светлая сторона. Ой, ну вы знаете, как бы я против того, чтобы чему-то очень сильно верить, да, или наоборот что-то отвергать. Понимаете? Ну вот Лин – бережливое производство. Классная технология, делим мы все наши затраты на две части, да, там, первого рода, второго рода, раскладываем их и думаем, где сократить.

02:10:19
с другой стороны если следовать этой технологии сократить все склады то завтра предприятие может остановиться из-за непоставки того или иного товара это мы проходили на фокусиме, хорошо, а есть какие-то модели реализованы допустим, что вот ну как PMBOK7 это про Scrum, грубо про Agile а PMBOK6 это там про водопад то есть вот есть допустим, что Kanban уже есть готовый вот купи модуль уже в бизнес-студии это зашито или хочешь там допустим там Lean Startup

02:10:48
не морочися голову, уже вот в бизнес-студии все сделано, то есть бери готовое. Ну понимаете, все-таки бизнес-студия это инструмент, в него можно реализовать и одно, другое, третье, четвертое. А что уже реализовано, какие методики? Ну понимаете, как хлеб сами пекут, только уж очень такие креативные ребята, у меня есть такие друзья. У нас есть какой-то баланс, что хлеб купим готовый, в пятерочке, а вот салат приготовим, или хлеб и салат купим, а вот условно компот или глинтвейн сварим.

02:11:14
какие-то есть уже готовые, зашитые в бизнес-студию методики, которые можно рекомендовать, или наоборот, которые их надо всех предупредить, что «ребята, вот туда не ходите, там болота, я проверял». Смотрите, еще раз, бизнес-студия — это инструмент, это авторучка. Она удобная авторучка. В авторучке не зашиты ни один из романов, который пишет автор. То есть там есть технологии, например, нотации моделирования, их много, а можно создавать новые. Вот сегодня, кстати,

02:11:44
CGM это как бы жизненный путь клиента. Допись есть с этого? Это закрытая была презентация? Или это сейчас опубликуем где-то на канале? Опубликуем, да. Зайдите на YouTube канал Business Studio. Там все, как бы, и кстати, мои модули, которые я вам рассказывал, там есть. Вы найдете вебинар. И вот Гравиль Басыров, который разрабатывал этот модуль, как бы тоже он вам будет доступен. Посмотрите как.

02:12:11
То есть они есть, есть технологии управления рисками. Есть, например, там FMA, то есть рыбий скелет, диаграммы Шикавы. Есть там какие-то еще очень много элементов, которыми мы можем пользоваться. Знаете, это как, не знаю, вы купили лопату и говорите, а в лопату встроена какая-нибудь технология рытья канавы? Вы говорите, да, ты можешь рыть канавы длинные, а можешь широкие, а можешь еще какие-то. Безусловно, это инструмент. Удобный, да.

02:12:40
Но как бы говорить, что там прям вот знаете как «делай раз, делай два, делай три». Я как бы вообще к ним отношусь немножко с некоторым скептицизмом. То есть знать их полезно. Дают ли они сразу какой-то результат любую технологию. Ну там не знаю. Шесть Сигма, да, которая разорила моторолу, там 5 АС Тойотовскую, там вы определили там Лён Продакшн, да. Знать, понимать, что и смотреть, где она применима и используема, да.

02:13:08
Но все-таки бизнес-студия — технология для проектирования, оптимизации бизнес-процесса. Вот она заточена под это. К ним процессом тут же привязываются. Можно риски выделять. Да, контрольные процедуры. Да, можно там по персоналу сделать. Да, но вот как бы я сделал там модель оплаты труда, которая считает плановые фото и там показатели премирования и так далее. Пожалуйста, потому что там для этого есть основа. А какое-то готовое решение нет. Большое спасибо. Очень интересно.

02:13:38
Вы изменили мой взгляд. Я понимаю, насколько ценно ваше время. В риски я не верю, но у вас такая репутация, что я в это покопаю, если просто. Ну вот я поменял чуть-чуть приоритета. То есть я видел, что упор надо делать на ERP. Теперь я понял, бизнес-студию нельзя оставлять за спиной. То есть надо разобраться, как это все работает. Ну, хотя бы, чтобы понимать для себя, что это недооцененный участок. В риски я не верю в риск менеджмента. Еще раз это пересмотрю.

02:14:05
А почему вы не верите? Ну, потому что вот Таллип для меня это кумир. Вот у меня нет кумиров, но это как раз тот случай, когда человек, я понимаю, за что его ненавидят. У каждого преподавателя, у него есть теория, как заработать миллион, но нет миллиона. А он пришел и свою теорию превратил в бабки. Его стал ненавидеть академический мир. Ну, я чуть-чуть с этим знаком лично, с разных сторон, из публичной, с ним публичной. Потом он пришел на биржу, заработал кучу, выбился, он сначала с мусорных акций начинал.

02:14:33
заработал лютые миллионы, а потом сказал, ребята, вы тут дрочите и на бабки, а мне не интересно. Я дрочу на математику, мне хватит денег, чтобы до конца жизни заниматься математикой. И он обидел вот эту часть. Вот стали ненавидеть эти бизнесмены. То ли я не видел риск-менеджмент, то ли я вижу вот это, что формальность, то ли они далеки от народа. Два слова, вот посмотрите, что такое риск-менеджмент. Это та же система управления, только взгляд в другом разрезе. Вы говорите про Лен, вы экономите затраты.

02:15:03
А риск менеджмент – это вы смотрите на деятельность и говорите, какие могут потенциальные события произойти, которые могут помешать мне достигнуть моих целей. Вот если вы анализируете эти события, не знаю, я лечу, отказ двигателя – это может быть как бы рисковое событие. Я говорю, у меня должны быть что? С темы пожаротушения, у меня должны быть запасные аэродромы по маршруту, у меня должно быть еще что-то.

02:15:27
Не обязательно этим заниматься прям так вот серьёзно и так далее. Прям, ну то есть если проект огромный, сложный, риски лучше выделить и их зафиксировать. А так любой руководитель должен подумать. Знаете, вот про систему risk management есть хорошая поговорка. За одного бита во двух не битах дают. А дальше, если я выделил риски, я говорю, как мы с ними можем работать? Есть типовые стратегии. Например, уменьшение вероятности. Я работаю на причины. Уменьшение тяжести. Я работаю с последствиями. Вот вы…

02:15:55
пристегивайтесь в машине ремнем безопасности. Да естественно, я понимаю о чем речь. Я понимаю, что есть маловероятные риски, ну катастрофические. Есть вероятные риски, хотя мы часто... Это увеличивает вероятность аварии. Иногда даже увеличивает, когда мешает мне. Это иногда уничтожает? Оно работает на последствия, да. А можно взять и отказаться от кого-то риска. Я вижу, что вот этот контрагент, он как бы мне не очень нравится. Я уклоняюсь от него.

02:16:24
понимать эту систему полезно, а насколько ее применять глубоко, это же опять зависит от человека. Ну может быть это просто самая больная отрасль, где люди вместо того, чтобы с реальными рисками работать, не пишут какие-то бумажки, которые... Ну я в Светвлазе начинал. Я понимаю, что такое реальные риски. В МЧС работал полтора года последствиями, как вы говорите.

02:16:48
И вот вопрос, я вижу, насколько эти документы не имеют отношения, вот то, что пишут, это самая ненужная, бесполезная часть проекта. Что это очень важно работать с рисками, это очень нереально сложно. И поэтому риск менеджеров один на миллион, бизнес-процессников один на тысячу или один на сто. Риск менеджеров, их можно всех уничтожать, потому что вероятно, если сжечь в аду тысячу риск менеджеров, то...

02:17:13
Пользы будет гораздо больше, потому что будет из них один, который приносит пользу, и 999, которые приносят вред. Которые выдумывают несуществующие риски, предлагают неработающие механизмы протекции и так дальше. Ну, вы знаете как, я вам хочу сказать, что дурак – это не национальность, это состояние души. И когда человек берет какой-то инструмент и начинает себе бить по пальцам, и говорит, что плохой инструмент, это говорит только о том, что он неправильно его...

02:17:43
применяет. Мало того, что я знаю, что дурак с инициативой обладает страшной разрушительностью. Это у моего папа, великий инженер, у меня папа, у него это любимое выражение, что самое страшное вечно светит дурак с инициативой. Вот, видите, мы окажемся с вашим папой даже где-то на одной волне. Так вот, я вам хочу сказать, что любая технология, она может использована быть правильной и нет. Как бы понимать их знать, да, полезно говорить, что я не принимаю технологию управления рисками.

02:18:12
Ну, мне очень странно, потому что риски нас сопровождают. Риски – это святое, это самое важное, потому что мир непредсказуем, потому что любой план, как это говорил Тайсон, как только тебе дали в морду, тут вся твоя стратегия закончилась, когда ты первый раз получил… Как боксеры говорят, может не Тайсон, но боксеры говорят, когда ты первый раз получил в пятак, на этом твоя стратегия закончилась. Планы надо составлять, ни один план не будет выполнен.

02:18:37
Но планирование для меня это святое, и risk management это самая важная часть. Но подход, что это можно описать в бизнес-студии, ну не знаю, вот поинтересуюсь. Вот я описал, ну вот понимаете, в чем заключается управление. У меня есть подчиненный, руководитель. Я взял его, поставил на какой-то процесс. Я ему говорю, так, ты освоился, да, опиши свой процесс. Он говорит, а я не могу, а я не хочу, а я не буду. Я говорю, опиши. Он говорит, как бы я ни писал, он будет неправильным. Я говорю, опиши неправильно.

02:19:06
Мы с тобой сядем, поработаем, он будет чуть менее неправильным, потом менее. Теперь дальше. Он описал его. Я говорю, подскажи, а где можно его улучшить? Где можно сократить затраты? Где можно сократить время? А какие риски у тебя возникают? Давай-ка мы эти риски выделим. А давай разработаем мероприятия по управлению этими рисками. А давай мы подумаем, как правильно выстроить систему мотивации, на что мы людей должны мотивировать, какие мы показательные можем это измерять. Понимаете, вот это такая…

02:19:31
очень простая технология. Делай раз, делай два, делай три, делай четыре. Но очень сложная, она простая по организации, но она очень сложная. Это как на ягте, чтобы у тебя появилась управляемость на руле, тебе надо двигаться в какую-то сторону. Или машина, крути рулем пока ты не движешься, ты можешь крутить рулем, это ничего в жизни не меняет. А люди начинают выдумывать функции, переписывать ТЗ вместо того, чтобы взять и просто сделать первый шаг. Их картина мира тут же изменится.

02:19:58
Но вот для меня вот это самое сложное —эти вот ментальные барьеры. Но это, наверное, предмет другого разговора. Да, мне очень было приятно с вами поговорить. Я вам хочу сказать, что тема — это она важная. Она действительно позволяет нам двигаться. 
Всего хорошего. Игорь, всего доброго. Всего до свидания. До свидания. Спасибо большое.