#UDM18 10-1 Адаптация сотрудников к работе в цифровой среде, Эдуард Кондратьев - Доклад

Расшифровка видео:

00:00
А сейчас все-таки уже три минуты как надо курить. У нас Эдуард Викторович готов выступать. Ян Дракев. Ну я хочу представить. Во-первых, два момента. Я уже тебя представлял. И рассказываю, что это человек, который нам явился в трех ипостасях. Он же очень сильный процессник. И он и консультирует, и иногда работает на стороне заказчика. Одновременно он преподает в университете. Не буду комментировать, я пензу знаю слабо. Второй момент, это университет.

00:29
и третий он специализируется в наставничестве. И вот сегодня уже была очень интересная вещь, потому что сам Голдрат сказал, что очень трудно теорию ограничений отцифровать, а сегодня была новая система, я знаю очень мало эту команду, но похоже, что у них получилось. В всяком случае люди понимают, что такое теория ограничений, что такое узкое место, когда оно динамическое, когда оно влияет на скорость потока, а когда есть еще другие факторы и так дальше. Мы...

00:58
собрались вот эту всю тему обсудить. То есть, во-первых, это стыковка процессного подхода и цифровизации. Второй вопрос. Я был на стороне, что IT-шники убьют бережливцев, потому что бережливцы со своими бумажками на стене меня достали. Я тогда уже стоил Royal Dashboard за 15 минут в реал тайме. Они по две недели выклеивали бумажки на стену, чтобы получить посмертный анализ.

01:22
Ну а оказалось, что процессники быстрее осваивают IT-инструменты, и сейчас этот тренд превалирует, чем IT-шники начинают думать, ну приходят и говорят, ты нам скажи, что надо, мы тебе закодим. Особенно не буду говорить, что это 1С-ники любят так приходить к заказчику. Так вот, это второй момент, который хотелось бы обсудить. Третий момент, которым Эдуард Викторович у нас, безусловно, специалист.

01:46
Третье направление это именно наставничество с двух стороне. То есть как людям адаптироваться вот эту новую цифровую реальность, потому что уже заметно, что цифра развивается быстрее, чем человек успевает к этому адаптироваться. Вопрос, как перебросить это на сторону заказчика, потому что, ну, тяжело учить людей, которые явно саботируют. Пожалуйста, Эдуард Викторович. Окей, я тогда несколько слов, наверное, вводных скажу. Во-первых, Игорь, большое спасибо, что...

02:15
пригласил меня в этот клуб. Я немножко послушал, пожалел, что не послушал с самого начала, но так день уже был спланирован. Теперь второе. Если вы тут по именам, то тогда и меня будете любезны тоже называть по имени. Если вы всех по имени отчества, тогда я вас тоже всех по имени отчества буду называть. Обсудим, когда будет вопрос о терминах. То есть это грязная американская привычка, русская привычка называть по имени отчества и мужчина на ты, а женщина на вы.

02:40
Ну, во всяком случае среди кусарблата. Я не против называть людей по имени-очеству и считаю, что это дань отцу, который вообще кое-что вложил. Ну, в мою жизнь-то точно. Может быть, у других есть какое-то другое мнение. Я бы хотел немножко отнестись вот предыдущему оратору. Мне очень понравилось, как Степан вот рассказывал, и я увидел, что по сути вещей, ну вообще говорим примерно одно и то же, а вот в терминах начинается...

03:07
такие интересные поиски, например, его трекер. Я понимаю, что скорее всего, эта тема была вытащена, потому что ему не хватало того, что слово наставник закрывало бы те фрагменты, те функции, которые ему необходимы. И он каким-то образом хотел свои, видимо, новые интересные функции, которые важны для заказчиков, показать. Поэтому и сказал такое слово трекер. Я немножко начну, наверное, про наставника.

03:35
Я вижу, что есть люди, которые занимаются единооборствами. Я тоже занимаюсь единооборствами. У меня третий дан по яйдзюцу. Это такое японское искусство обнажения мяча. И мой самый главный сенсей это Иосиф Борис Шлиндер. Многие его знают, потому что у него был буду паспорт номер один в СССР. И кто-то его, наверное, помнит по передачам «Вокруг света». Когда он начинал рассказывать вместе с Фоминым, они открывали эту тему.

04:04
8 Борисыч, нынче 10 дан по джиу джицу, стиль дзюгарю и 10 дан по ядюцу мусодзикидэнэйсэнрю, 8 дан по нидэнрю. Так что много интересных. Так вот мы с ним беседовали, а чем отличается собственно наставник японский от наставника американского. А у американцев нет наставника, есть коуч. И задача коуча очень бизнесовая. У него есть задача оттрабанить навыки. Сейчас я немножко вашими.

04:33
терминами такими жесткими поговорю, отторабанить навыки человека, который должен работать свою работу. И вообще говоря, ему важно, чтобы человек научился этим навыкам и все, и больше не интересно, что он дальше будет делать, зачем, почему. И TWI, которая вот сейчас двигается, она была в Америке именно так и придумана. Был наставник, который своим наставническим семинарам и проведением пяти занятий по два часа готовил, так сказать, тоже наставников. Суть в другом, что

05:03
русские наставники они совсем иначе работают они чаще работают за идею причем они могут идти против системы которая заведена в организации но будут продвигать какую-то внутреннюю идею обязательно либо конечно может быть случайно попасть в наставники полный такой циник когда он просто зарабатывает деньги когда мы говорим о как я услышал этот трекинг да или трекер кто такой это человек которого все-таки интересует

05:31
как его ученик обладел определенными цифровыми навыками и может ли он им обладать. Поэтому я задавал вот вопрос, он был немножко про другой мой вопрос. А, собственно, я думаю, что можно отслеживать то, как люди, исполнитель на производстве, научаются выполнять свои работы именно в той программе, которой вы их обучаете. То есть это будет ускорение просто их работы, более четкое...

05:59
Если опять можно отследить, когда он вошел в систему, когда он выполнил одну операцию, другую, третью, четвертую. Но если мы храним эти данные, то в принципе можно будет увидеть, насколько быстро он выполняет все или иные базовые навыки. Вот что я хотел сказать. Поскольку готовились, у меня было такое базовое сообщение с Игорем. Мы его проговорили. Ну да, с Игорем мы потратили, кстати говоря, время.

06:29
Вот за что я ему благодарен. И поговорили так обо всем и ни о чем немножко. И вот поднялась такая интересная тема, связанная с тема, можно ли объединять какие-то программируемые вещи. Я скажу так, я сейчас просто. И мгновенный интеллект человека или мгновенный интеллект команды. Вот у меня, как это, как роель в кустах оказался один кейс.

06:57
Может быть он будет не такой цифровизационный, как предыдущие ораторы показывали, но я бы хотел обсудить с вами его, возможно возникнуть вопросы. Итак, мы сегодня поговорим об одном интересном методе, который родился в процессе консалтингового проекта. Он называется оперативное управление технологическими переходами. Речь идет о корпорации «Технониколь», и в частности в рулонных материалах.

07:26
Поскольку я впервые в клубе, я вот заготовил, так сказать, немножко информацию о себе. У меня два базовых образования, физмат и менеджмент. В 90-е годы пришлось учиться много. Вот за семь лет я два очных образования успел получить. Потом поучился в школе консультантов управления у Аркадия Лича Пригожина в Москве. Ну и вот с 98-го года практически параллельно стал работать на пищевом предприятии.

07:53
это бывший пищекомбинат районный, 550 человек делали пиво, воду и крекер. Поэтому про пиво там я вам прокомментировал кое-что. И одновременно оставался в университете, преподавал, защитил кандидатскую, докторскую на тему развития управлительского персонала. Несмотря на то, что первая моя специальность это учитель математики и информатики ИВТ, честно говоря, я очень слабый, наверное.

08:23
такой айти адепт сегодня. И это мне немножко не достает, потому что больше мои исследования находятся в зоне все-таки человеческих отношений. И на мой взгляд, люди искусственный интеллект это отражение естественного интеллекта. И не что и не может быть наоборот. И вот одна из патологий, которую мы сегодня видим, когда мы пытаемся человека построить по искусственному пути.

08:52
То есть мы, опираясь на искусственный интеллект, пытаемся настроить сотрудника. Это грубейшее заблуждение. На самом деле надо делать с точностью до наборок. Другой вопрос. А что это за сотрудники, которых мы пытаемся настроить через искусственный интеллект? Они точно обладают классным естественным интеллектом? Это уже следующий вопрос. Кому будет интересно посмотреть на список проектов, которые в итоге удалось реализовать, за небольшую…

09:21
управленческую и консалсинговую карьеру. Перейдем к методу. Собственно, задача выглядела очень просто. Есть технологическая линия, на которой работают четыре человека. Вот в левом нижнем углу вы видите такой как бы набросок, когда мы пытались с руководителем проекта, представителем заказчика, обсуждать вообще, что там происходит и что можно делать. Суть в том, что есть четыре человека, и когда линия...

09:49
перестраивается с одного типа продукции на другой, то каждый из этих четверых на своем участке делает какие-то операции. Причем этих операций он делает несколько. Интересный момент заключается в том, что этих переходов много, наборы разные, и, честно говоря, заучить все это невозможно. Мы хотели сначала зайти с точки зрения СМЕД, выделить внутренние, внешние операции, как-то описать...

10:18
Но когда поняли сколько этих наборов, а их 47, 47 наборов из разных операций. То есть нормальный человек это в принципе запомнить не может. Поэтому с точки зрения, а чтобы был СМЕТ, нам же нужны, условно говоря, какая-то стандартная операция, как она была, и как мы ее должны потом сделать. То есть СМЕТ в чистом виде не подошел. Можно ли сделать технические усовершенствования? Мы обсуждали, но технические усовершенствования или...

10:47
скажем, какие-то подсказки тоже в лоб не получаются. Если мы попытались зайти с точки зрения TWI, обучение на рабочем месте, и вот тут вот нашли возможность, а если мы все операции возьмем, полный набор операций, а их оказалось там 70, и будем из них как-то выбирать, можем ли мы на этой основе что-то выбрать? Ну и решили в итоге, значит, все-таки.

11:16
определиться с этими операциями семью 10 и попытаться если не точно описать каждую операцию то хотя бы определиться со временем исполнения этой операции выделить там действие ключевые моменты что честно говоря было сделано на 70 процентов у них так вот суть метода в чем первое мы попытались найти синергетический эффект между людьми и через коммуникацию то есть каждое каждый переход

11:45
сопровождался предварительной, ну, предварительным совещанием или предварительной коммуникацией. Второе, мы исходили из того, что мы не знаем единого способа исполнения перехода, потому что есть четыре разные бригады, они состоят из четырех людей, имеющих разную квалификацию. И это, то есть, это плавающая совокупная такая коллективная компетенция. Как ее оцифровать?

12:13
как ее вообще зафиксировать. Это невозможно. Поэтому нельзя сказать, что есть какая-то норма. Даже норму установить тяжело. Поэтому, видимо, норма должна каждый раз устанавливаться заново. И вот такая идея позволила нам немножко сделать такой интересный ход. Итак, четыре человека на разных участках, сорок три разных перехода. Каждый переход – это выборось там…

12:41
15-25 операций для каждого из четырех сотрудников. Кроме того, есть текучесть, причем хвост этого процесса это операторы, которые упаковывают и наматывают. Вот они меняются очень часто. Их приходится и больше обучать, и там наибольшее количество ошибок возникает. Что же было предложено? Какое интересное решение? Вот мы взяли, в некоторое время пришлось нам потратить на то, чтобы мы...

13:10
Вот каждый столбик – это отдельный переход, единичка операции присутствует, но лекс, соответственно, не присутствует. После того, как мы сделали вот такую работу, у нас получилось 47 стандартов вот примерно в таком виде. То есть здесь уже выбранные операции, которые они должны делать. Среди этих операций можно найти те, которые могут быть внешними, то есть сделаны до остановки линии, и те, которые могут быть внутренними.

13:39
то есть которые происходят только после того как линия остановили. И вот глядя на эти наборы, они оказались все разные. Вот в частности в этом наборе вы видите, что оператор, так называемый посыпщик, синим цветом он выделен, видите, что он дольше всех ведет работу, он заканчивает работу на десятой минуте, в то время как намотчик заканчивает работу после восьмой минут. Да, здесь тоже было очень интересное упрощение, мы не стали считать секунды. Мы примерно...

14:07
разбили операции с точностью до полминуты. Вот здесь есть, например, операция, я вам сейчас показываю, две операции, они в течение 1 минуты делаются. То есть она каждая где-то по полминуты. Этой точности нам принципиально хватило для того, чтобы начать задумывать этот метод. Второй нюанс, который мы сделали, мы разбили стандартный график ганта, похож на график ганта последовательный, на разноцветной участке. Для чего?

14:37
для того, чтобы мы могли менять исполнителя конкретной операции и видели, кто ее будет исполнять. То есть суть вопроса, мы все с вами видим, что трое ждут одного, две минуты, процесс не запускается. Мы просто пошли в цех и спросили, ребята, а вы готовы ему помогать? Потому что бывают предприятия, где говорят, нет, каждый должен делать свою работу, я ничего делать за него не буду.

15:06
И эти сказали, да мы чего хочешь, готовы делать, главное, чтобы у нас простой был меньше, потому что от этого зависит наш зарплат. Отлично. И вот дальше идея была в том, чтобы они договорились, кто и кого будет заменять и на каких их операциях, с тем, чтобы, условно говоря, они заканчивали быстрее. Как интересно этого достичь с учетом того, что в бригадах разные люди, разные квалификации. Я имею в виду, что намотчик может...

15:36
не обладать, например, квалификацией помощи вышестоящему, а может обладать. То есть иногда он может какую-то операцию подменить, а иногда не может. Вот это оцифровать мы в моменте, ну, в принципе, не можем, потому что он сегодня обучился, где мы это должны отразить, в какой таблице, кто это будет считать. Вообще говорят, надо это или не надо. Вот мы посчитали, что это не является обязательным. А обязательным, базовым является стартовая модель. Стартовая модель, где все...

16:05
регламентированно выполняют по очереди, по порядку свои операции. Идея была очень простой. На старте мы просим, чтобы за полчаса до перехода старший бригадир собрал всех людей и показал им базовый график. И дальше они должны принять решение, кто кому и как помогает, и нарисовать.

16:33
Вот это очень важный момент, то есть они должны зафиксировать под рисунок перехода, который должен быть. Поэтому нам пришлось учить людей, всех тотально, читать подобные графики и решать задачки на языке этих графиков. Мы им рассказывали, потом я давал задачку, давал какой-то технологический переход и говорил, вот как ты считаешь, а как бы ты сделал, представь себе свою бригаду и попробуй распределить между ними...

17:04
работы и все рисовали значит но и дальше мне давал обратную связь если кто-то заблуждался что-то не так понимал мы все исправляем после этого когда мы всех тотально обучили читать эти графики мы сделали несколько экранов вот один из них здесь на рисунке то есть на flip chart мы изображались сначала рисовали потом они рисовали свои сценарии и пытались их сделать когда мы прошли этот этап увидели что это работает мы сделали

17:33
в цели уже готовые исходники, и они карандашами цветными просто распечатывали, брали и рисовали себе, как они будут делать. После того, как переход заканчивался, они снова собирались и обсуждали, что получилось. Вот тут очень важный момент. Мы с вами... Ну, я вот просто слышал, что мы говорим о памяти, о хранении данных. Я считаю, что очень важно разделять память и разделять опыт. Если у нас данные просто хранятся, и мы не знаем, зачем они хранятся,

18:03
Это бесполезная трата ресурса. Суть в том, что развитие связано лишь с тем, как человек накапливает опыт. И нам решение проблемы, решение научения команды выбора лучшего варианта, нам нужно именно в тот момент, когда они сделали конкретный переход. И возможно, на этом переходе открылись проблемы, не связанные с тем, что они планировали.

18:31
технического состояния отдельных узлов, возможно, еще каких-то проблем. То есть мы просто говорим о том, что есть команда, которая обслуживает линию. У этой команды есть организационный навык работы с таким переходом с планирования, есть технический навык, и есть навык решения проблем. Вот когда это все объединяется вместе, то люди приобретают опыт. Никакое учение дополнительно не нужно. Вот то, что они сделали, это будет обучением.

19:01
на рабочем месте. Если кроме всего этого старшие бригады, мастер, начальник смены, может быть кто угодно, разные предприятия, разные названия, владеют еще методом обучения сотрудника конкретной операции, ну тогда мы имеем двухстволку вместо одностволки. Если это понимает высшее руководство, в руках у нас уже автомат. Ну и так далее.

19:30
аналогии, метафоры, но суть заключается именно в этом. Значит, что же в итоге? В начале смены старший проводит ежедневный поддерживающий инструктаж по одному из стандартных операционных процедур, по одному из СОП. То есть он повторяет какую-то операцию, и, возможно, какие-то находки уже есть, но они не были отражены. Потому что СОПы обычно держатся в таком состоянии, что типа, ну, мы написали его, вот он лежит и хорошо.

20:00
Второе. Он собирает бригаду за 30 минут до перехода. 10-15 минут они совместно обсуждают. Две минуты вот написано мотивация. То есть, конечно, он должен людей немножко подбодрить, сказать какие-то напутственные добрые слова, чтобы работа была сделана быстро, но безошибочно. Дальше технологический переход и, собственно, итоги. По итогам фиксируют проблемы, находки предложения получения. То есть, возникает у людей опыт. Все остальное уже не важно.

20:28
Те данные, которые у них были когда-то, если они нашли вот этот переход очень интересным, они могут для себя сохранить эту схему, чтобы в следующий раз ее вспомнить. Но могут и не сохранять, потому что в следующий раз, когда будет этот переход, еще неизвестно в каком составе они придут на переход. Тот же состав будет, а может кто-то отойдет. А может быть они захотят что-то другое попробовать. Это как бы не совсем ясно, поэтому...

20:57
Мы решили, что работать необходимо вживую, каждый раз, здесь и сейчас, не вспоминать какую-то историю. Ну, это фотографии разных версий экранов, как у нас были. За две недели мы раз в пять перерисовали эти экраны, ну и в итоге получился некоторый стандарт работы с этим экраном, с экраном технологического перехода, который вмещается на трех страничках вместе с рисунками.

21:25
Вот, собственно говоря, и все. И какие итоги? Формула метода – это SMET плюс Job Instruction, умноженное на случайное решение группы об оптимальной замене исполнителя операции. То есть, мы помогаем один исполнитель помогать друг другу. Второй итог. Есть стандарты двух уровней. Первый стандарт – это 43 стандарта перехода, то есть 43 упорядоченных набора.

21:55
из 70 СОП, каждый из которых тоже маленький стандарт. Ну и важный режим обострения. То есть когда приходит ситуация, лидер создает условия для задумки нового перехода и реализует его в групповом обсуждении, плюс закрепляет успех группового поведения с помощью рефлексии. То есть создает групповой опыт. Вот, наверное, и все с точки зрения…

22:24
основного моего сообщения, и дальше я, наверное, готов ответить на вопросы или подискутировать в любом формате, который вам будет интересен. Господа, давайте вопросы. Андрей Залыгин, можно, да? Да. Вот вы рассказали про организацию накопления, так называемого, коллективного опыта по методике TVI, насколько я понял, все так? Не совсем так. Обучение на рабочем месте.

22:54
Да, но TBI, как сказать, его можно тоже по-разному понимать. В данном случае, вот этот TWI предполагает две вещи. Это хорошую фиксацию процедуры стандартной и второе обучение этой процедуре всех причастных людей, именно всех, и обучение последней версии всех людей. Я практически не знаю компании в России, где эта методика используется на 100%. Сейчас я реализую проект корпорации «Техно Николь». Там...

23:22
более-менее налаживается, если будет интересно, я как-нибудь отдельно расскажу об этом проекте. Хорошо. Но это не весь вопрос, полвопрос. Я уточнил опять, накопление коллективного уже опыта по методике TVI, это действительно ново. Я просто знаком с этим, и поэтому говорю, что это действительно какая-то такая… Потому что TVI всегда к какому-то экземпляру сотрудника относится, а тут коллективно, это интересно. Но это все вы сейчас рассказали

23:51
в таком неперерывном технологическом процессе, который перестраивается по ходу, если там, допустим, полоса идет в технониколе, и она должна, допустим, сменить цвет, подложку там, или еще что-то. Вы там пытались, значит, переналадку делать линии по ходу уже движения линии, если минимальная остановка линии. Все так? Это в случае? Остановка в любом случае будет, но да, мы пытались минимизировать вот эту остановку. Все понятно. Нам удалось сделать...

24:18
на разных операциях по-разному, там от 30 до 70 процентов. И теперь самый главный вопрос. А как быть тогда с методологией, если производство много номенклатурное, позаказное, и там переналадки, это как машиностроение, позаказное, мелкосерийное или даже единичное? Вот там как? Ну, вопрос как непростой. Значит, у меня был опыт работы с Копейском машиностроительным заводом. Они делают горнопроходческие комбайны. И это единичное изделие.

24:49
С какой проблемой мы там столкнулись, но нам не удалось ее порешить. Порешать. Порешить. В силу разных обстоятельств контракт нормальный заключить не смогли. Какая проблема? Когда инженеры проектируют новый комбайн, а проектируют несколько человек, они между собой не согласуются. И заказываются, например, одинаковых диаметром болтов, но разные длины, штук семь.

25:18
Когда мы спрашиваем сборщиков, вам нужны семь разных длин? Они говорят, да тут бы тремя бы мы длинами вот так обошлись. Но запроектировано семь. Это значит, что закупки семь вместо трех, ну и так далее, и так далее. Вот такой подход мы собирались решать следующим образом. Это все-таки коллективное обсуждение по узловое на этапе проектирован. Вот.

25:44
Проблемы могут быть сняты, то есть если мне, как разработчику какого-то узла, или как задумщику какого-то технологического решения, сосед скажет, а можно обойтись моими инструментами, а не твоими? Можно сверло и мое использовать, и твоё? А тебе точно дырка нужна вот такая, а не другая? Может оказаться, что мне без разницы какие дырки там будут? Мне важно количество или ещё что-то. То есть наша проблема...

26:13
А вообще говоря, вот вы очень четко ее подметили, это унитарная специализация. Мы хотим разбить до одного человека, но потом не можем обеспечивать согласование его с тем контекстом, с той средой, в которой он работает. И мне кажется, это самый главный проблем менеджмента сегодняшнего дня. Мы классно анализируем и очень плохо синтезируем. К сожалению, покинул нас Лев Николаевич.

26:40
он вводил на многих предприятиях, это его фишка, он первые это предложил, это работает. Ограничительные списки. Но когда есть тысячу видов инструмента и нужно сильно мотивировать, то есть в этих пределах ты оперируешь свободно, то есть надо назначил, дозаказал и так дальше. За пределами этого списка материалов или инструментов ты должен очень сильно мотивировать, почему ты вот этот список это. Я прошу прощения, вы про лин говорили, клинта в этом и заключается, что уменьшить набор.

27:07
Наша задача – минимизировать набор. То есть все направления могут быть использованием конкретных инструментов лин, а может быть просто идея. Вот одна из идей реализуется так.