РАСШИФРОВКА ВИДЕО:
00:00
Теперь вернёмся к тему, которую взял на себя Михаил Семёнович. Он взял такую очень больную тему, то есть есть больная тема разузловка, он взял такую больную тему, как балансировка мощности. И очень интересно, как он собирается балансировать мощность, когда нет норм, когда нет технологической подготовки, когда есть только грустный технолог, у которого работы в пять раз больше, чем он может сделать, у которого…
00:24
Есть более-менее саппор и очень хромая инженерная подготовка. Мы знаем, что рисовать 3D мы более-менее сборки научились рисовать, и то это бывают определенные сложности, есть скриволинейные поверхности, то есть сложные материалы и так дальше. То есть не все еще доросли до цифровых двойников. И вот сейчас как же мы будем балансировать мощность, когда у нас не к чему привязаться? Вам слова Михаил Семенович. Уважаемые коллеги, добрый день еще раз. Рад видеть людей, с кем знаком лично.
00:54
много других видел знакомых фамилий, коллеги очень рад вас видеть здесь на клубе. Про что мы поговорим сегодня? Я с большим интересом прослушал выступление Галактики, с Галактикой знаком много лет, хотя наша дружба носит дистанционный характер. И в очередной раз убедился, наверное, конечно, нельзя себя зомбировать и говорить, что вот уже все понятно и ничего нового в этой жизни не увидишь.
01:23
Ну, иногда получается. И хорошо видно, как заход на рабочие места с помощью продуктов разного класса, разного уровня, разной степени высоты от земли на самом деле пытается аккуратно постелить газетку на здоровую яму. А здоровой ямой является как же собственно внедрить то тот самый инструмент, который позволит прогнозировать выполнение работ на рабочем месте.
01:52
Ведь в конечном итоге то, где застревает внедрение систем, это кроме достаточно большого количества известных факторов, мы сейчас сегодня будем рассматривать один основной блок, что когда система цифровой двойник строится без прикида на реальное производство, описали все изделия, описали все мощности, построили цифровые двойники каждого производственного процесса.
02:20
и пытаемся это втюлить на предприятие, потом удивляемся, что мы, извините, встали клоуом. Потому что предприятие не понимает, не может работать с тем производственным расписанием, с теми процессами, которые получились. Это случай, который требует, для того чтобы составить полный, полный, я делаю акцент на слово, полный цифровой двойник, потребовались громадные ресурсы предприятия.
02:47
компании внедрятеля, консультантов. Возможно, даже были задействованы вендоры, и все это тянулось далеко не один месяц. При этом большой директор стучал кулаком по столу и говорил, что это вы все делаете, где результат, где, почему я не вижу свои заказы. Понимая запросы со стороны генерального директора, руководства предприятия, внедрятели, как со стороны предприятия, так со стороны консультантов вендора, начинают идти другим путем. Начинают говорить, а давайте мы начнем
03:17
Ну, как, знаете, бережливщики делают, да, знаете, мою любовь к бережливщикам. Давайте эталонный поток. Давайте возьмём изделие представителя и для него всё напишем. Здорово. Описали изделие представитель. Может быть, у кого-то на это уходит неделя, у кого-то два или три месяца. Начинаем формировать мест-план. И тут он, оказывается, никому не нужен. Оказывается, по нему нельзя работать. Вот эти вот вещи мы с вами рассмотрим, но нестрадальчески.
03:45
Почему так получается? Про это будет всего один слайд. А с точки зрения инструментов, которые доступны абсолютно всем предприятиям, независимо от того, как будет называться то мест-решение, которое вы планируете внедрить. Я работал как минимум с тремя продуктами, могу сказать, что этот подход реальный и от названия продукта не зависит. Итак, двинемся вперед.
04:12
позволю себе самого же себя процитировать с работы нашего клуба 29 июля если я не ошибаюсь в датах один ссылает из того что показывалось в рамках методологии внедрения автоматизации управления был пункт запуск расчетов и оптимизация производственного расписания запуск управления материальным потоком и тотального производственного учета прошу всего навсего этот пункт запомнить
04:41
И второй пункт из той же презентации, выделен ярко-красным, консалтинг в части описания производственных мощностей и процессов для оптимизации производственного плана. Очень рекомендую этот процесс, этот фрагмент работы действительно делать с консультантами. Прошу не банить меня за рекламу, да, в конечном итоге я никого кроме себя здесь не рекламирую, но пропущенный вот этот вычеркнутый вот этот пункт, у меня есть
05:10
в живых проектах, когда это вычеркивалось, а потом с криками и с истериками начинали запрашиваться, почему вы нам не сказали как. Для того, чтобы сказать как, надо научиться делать некоторые вещи. Итак, что такое производственная мощность? В предыдущем выступлении и в обсуждении с теми, с вопросами Андрея Рымовича, который задавал он Валерию с комментариями Игоря Вячеславовича, прозвучала хорошая вещь. В сущности, в сущности, слово производственная мощность знают все. Но...
05:40
Большинство предприятий не понимают, к сожалению, что стоит за этими словами. Сейчас мы попробуем с вами договориться. Я не претендую на энциклопедическую точность, но я вам покажу механизм оценки расчета производственной мощности, который, конечно, Игорь, не до такой степени оторван от норм. Когда у нас нет норм, то всерьез говорить о том, что можно посчитать производственную мощность, это немножко преувеличено.
06:08
Но тем не менее, мы с вами рассмотрим концепт, разработанный нами с коллегами некоторое время назад, как это будет выглядеть. Итак, производственная мощность способность производить средние заказы. Книжное определение. Правда, никто не знает, что такое средний заказ. На этот счет существуют разные модели. Мы с вами посмотрим, что это такое. Мощность говорит о том, какое количество средних заказов или весьма конкретные номенкулатуры способно произвести предприятие имеющимися ресурсами.
06:37
Ресурсов у предприятия много, не в смысле, что избытки, а в том, что очень много видов ресурсов, для каждого из которых существует своя модель расчета. Мы с вами возьмем такую группу ресурсов как оборудование плюс персонал, который работает на оборудовании, ну и, естественно, персонал, который работает без оборудования, в частности, слисарный персонал. Мы не будем трогать площади, деньги и внешнюю кооперацию. Хотя мой опыт говорит о том, что внешняя кооперация...
07:07
продолжая предыдущего выступающего, она достаточно четко не просто может управляться, она должна управляться. Вопрос в том, с чьей стороны она будет управляться. Не можем управлять, мы должны ее адекватно учитывать. Про это чуть дальше. Производственная мощность показывает давление накладных общепроизводственных расходов на технологическую стоимость. И вот здесь, коллеги, извиняюсь, что цитирую сам себя.
07:34
здесь очень серьезная зарыто финансовая собака. Как только мы с вами учимся производить на тех же мощностях, сейчас договоримся, что есть мощность, больший объем продукции у нас с вами продукции дешевеет за счет того, что величина накладных расходов не изменилась, а количество произведенной продукции увеличилось. И это золотой ключик для многих предприятий.
08:03
По моим оценкам предприятия могут выиграть, вернуть себе денежную массу в объеме от 5-7 до 20-30-40% выручки за произведенную продукцию за счет того, что начинают корректно справляться с производственной мощностью. Мощность ограничивается режимом работы предприятия подразделений рабочих центров. Существенный момент. Обеспеченностью рабочих мест персоналам.
08:33
Понятно, что рабочее место, на котором должен быть персонал, чтобы оно работало, без единицы персонала, мертвое. И ничего производить не будет. Не будем вдаваться в такие тонкости, как многостоночники, там еще кто-то. Сейчас мы с вами смотрим нормальный концепт с прямыми инструментами. А все остальное – это частности, которые решаются применительно конкретному предприятию.
08:56
Про логистику, закупочную, производственную и оборотный капитал мы сильно говорить не будем. Конечно, технологическая подготовка в некоторой степени должна быть выполнена. Договоримся о том, что есть рабочий центр. К сожалению, не все читают нормативную литературу, в которой русским по белому написано, что рабочий центр – это одно и более рабочих мест, имеющих… В стандарте написано «одинаковый», я использую слово «идентичный», немножко жестче, чем «одинаковый». Набор выполняемых технологических операций и обработок…
09:26
с близкими параметрами обработки. Качество без всякой близости должно быть перекрывающим потребности выполнения производственных операций, а производительность может быть разной. Что мы с вами делаем на оборудовании в общем случае не должно зависеть от фамилии оператора, если данный оператор, исполнитель работ допущен к рабочему месту в рабочем центре. Рабочие центра могут определяться.
09:54
Это вот та штука, уважаемые коллеги, которая превращает технологическую подготовку производства в создание базы данных для производственного планирования. Когда господа технологи видят станок, они, к сожалению, ограничивают возможности производственного планирования. Производственники должны видеть группы станков, взаимозаменяемыми со схожими параметрами обработки, внимание, не по паспортам этих станков.
10:21
а для нашей конкретной номенклатуры производства. Станки на предприятии могут быть достаточно разные, но если на любой из нескольких станков мы можем поставить одну и ту же номенклатуру и получим необходимое нам качество, данные станки могут быть сгруппированы в рабочий центр, как объект производственного планирования. То есть работа может встать с точки зрения плана на любой станок. Вспомним функции MESA, ведь это функция MESA.
10:50
назначить МЕС, МЕС-системы, правильно сказать, а то я говорю МЕС-А, МЕС-А это не совсем МЕС, да. Мы с вами должны назначить работу на конкретный станок в соответствии с правилами формирования МЕС-расписания. Если у нас с вами уникальная единица оборудования, она может быть сама себе рабочий центр, да, одно рабочее место в рабочем центре. Если у нас с вами однопредметные линии или линии однопритионной обработки...
11:18
приведен пример как гальваника, термичка, окраска в цвет, можно еще подобрать варианты, тогда на самом деле нам без разницы сколько единиц оборудования в этой линии и то что они совершенно разные. Это будет один рабочий центр, имеющий некоторую пропускную способность для выполнения обработки одной условной штуки или одной нормированной партии. Партия может быть не нормированная, значит не нормирована одна штука.
11:44
Особый случай. Рабочий центр может определяться по количеству исполнителей. Например, по количеству средней численности выхода на участок. Сюда относятся слесаря всех видов. Люди, которые работают руками и у слесаря может быть рядом. Два или три станочка, которые три станочка на участок, где работает 20 слесарей. Например, сверлильные, заточные, станки, прессики. Это механики по ремонту. Сюда же будут попадать.
12:11
Никто нам не мешает формировать расписание работы для механиков, продолжая тему Таира. Это могут быть монтажники. Ну, достаточно много видов работ, где люди работают руками. И невозможно точно посчитать количество рабочих мест. А на самом деле все проще. Рабочее место – это пара рук. Ну, обычно люди с двумя руками. А теперь мы добавим новую сущность, новый термин. Профиль загрузки производственной мощности.
12:38
Это ряд значений, показывающих степень загрузки производственных ресурсов, например, рабочих центров, конкретной номенклатуры производства. Рекомендую использовать часы. Когда мы говорим, что у нас не все хорошо с нормированием, это не значит, что мы не можем оценить часы, которые единица номенклатуры, единица конкретной номенклатуры требует от вполне конкретного производственного ресурса. Когда мы с вами работаем в часах, какой бы сложности не было наше изделие.
13:08
от шариковой ручки до условного самолета. Миги мы уже с вами посмотрели в презентации предыдущей. И тогда мы говорим, что на конкретный рабочий центр падает не важно сколько номенклатур, может быть одна, может быть сотни, но в каждой из этих номенклатур есть количество часов нагрузки данного ресурса. Таким образом, конкретная единица нашей, номенклатурная единица нашей продукции
13:34
Выпускаемое по стандартизированному технологическому операционному или производственному процессу нагружает ресурс на такое количество часов. Так как мы с вами договорились о том, что есть рабочий центр или производственный ресурс, мы уже сейчас не будем обсуждать о том, что у нас же разные операции, могут делаться по-разному. Конечно, могут. Простая табличка, иллюстрирующая приведенные выше слайд. Вот у нас есть три.
14:03
обозначение продукции, можем использовать слово «артикул», мы такое с коллегами использовали в нашей публикации на эту тему. С точки зрения машиностроения, прибора строения, мы можем говорить «номер чертежа», на именование не влезло. Мы видим с вами рабочая центра, расположенная вдоль материального потока производства. Материальный поток производства обычно направлен от склада сырья материалов к складу готовой продукции. На прямую линию он, конечно, редко бывает похож.
14:32
Но тем не менее наши с вами рабочие центры расположены вдоль линии материального потока. И вот есть количество часов, которые нам необходимо высадить и стратить на рабочем центре №1 для того, чтобы сделать необходимые работы, входящие во все номенклатуры изделия вот с этим артиком. Для RC2, RC3 и т.д.
14:57
сколько у нас с вами есть групп продукции или артикулов продукции в зависимости от нашего предприятия, столько у нас с вами появятся профили загрузки производственной мощности. Какой следующий момент для нас принципиально важен? А каким временем располагает наш рабочий ресурс, наш рабочий центр?
15:16
Понимаем, что считаемое обычно на смену календарные сутки неделю месяц квартал год можем продолжать дальше. Учитываем коэффициент технической готовности оборудования для каждой единицы считается вот так. Для рабочего центра считается сумма значений рассчитанных для каждой единицы. Кому будет интересна презентация, значит потом она будет в видеозаписи, ну либо могу высвать. Итак, у нас появляется принципиально важный термин. Пропускная способность рабочего центра.
15:46
пропускная способность рабочего центра это всего-навсего отношение загрузки неким средним заказом неким средним заказом я не пропустил слайд что есть средний заказ но мы с вами чуть-чуть дальше это увидим у нас будет с вами такая интерактивная штука в этой презентации где мы с вами увидим что есть средний заказ и так у нас с вами есть средний заказ и есть фонд рабочего времени и конкретный rc с двумя иксами в номере
16:15
имеет пропускную способность в два раза превышающую загрузку средним заказом. Это нехорошо, неплохо. Если б мы с вами сказали, что у нас пропускная способность по расчету оказывается меньше единицы, значит в реальных условиях предприятия либо мы не понимаем, что такое фонд рабочего времени, например считаем его по штатному расписанию и твердо уверены, что люди работают с 8 до 17.
16:41
забывая про то, что у нас существуют вечеровки, рабочие субботы, может быть где-то и какие-то привлечения дополнительных людей. Либо у нас с вами существует игнорирование правил установленных технологической подготовкой производства, и часть работ на конкретном ресурсе у нас просто не выполняется. К сожалению, такое иногда встречается на предприятиях. Итак, у нас с вами получилась вот такая штука – пропускная способность. Теперь обещанный интерактив.
17:09
Итак, наши теоретические изыскания собраны в некоторую табличку. P1, P2, P3, P4 – это условное название продукции. Не будем мы писать тут самолет МИК, мы просто обозначим P1, P2, P3, P4. У нас с вами продукция производится вдоль потока. Конечно, рабочих центров могут быть. И часто бывают на больших предприятиях сотни.
17:33
Нам так далеко не надо, потому что нам надо понимать концепцию. Поэтому у нас нарисованы первые 8. Каждая продукция нагружает, смотрим на вот этот вот синий курсив, написанный вверху выделенных строчек, нагружает на определенное количество ресурсов часов. Не буду использовать слово «норма часов», буду говорить «ресурсы часов».
17:56
Потому что когда у нас с вами работает оборудование, это моточасы, когда работают люди, это нормочасы. В итоге ресурс занимается на какое-то время, определяемое характером конкретной выполняемой операции. Где-то операция определяется преимущественно моточасами, где-то нормочасами, а где-то вообще необходимыми выдержками в процессе производства. Примеры там монтаж с клейкой, там еще что-нибудь в эту же сторону. Итак, продукции P1 мы производим в год.
18:26
254 единицы. 254 единицы на 2,5 ресурса часа дают загрузку 635 часов. С вашего разрешения я не буду говорить про каждую ячейку, но что мы с вами видим? У нас с вами есть загрузка. Вот наша основная производственная программа. Мелочей здесь условно нет, либо они включены в эти группы. Вот эти цифры в сумме дают 100%. Да, загрузка доля каждой продукции в нашем с вами портфеле.
18:56
И у нас появляется с вами новая трактовка понимания среднегодового заказа. Среднегодовой заказ как? Загрузка рабочих центров портфелем продукции. Нетрудно догадаться, что манипуляции с портфелем могут как поменять величину среднего заказа, так всерьез ее и не изменить нисколько, если у нас номенклатуры имеют, ну, где-то близкие значения. Например, с точки зрения RC3
19:26
изменение объемов производства P2 за счет единиц P4 не приведет к изменению загрузки по среднегодовому заказу. Итак, у нас с вами появились вот такие цифры. Есть среднегодовой заказ. А чем же у нас с вами определяется фонд рабочего времени, доступного рабочего времени? У нас есть с вами длительность смены, у нас есть с вами количество рабочих мест, у нас есть количество смен в неделю.
19:54
и есть количество рабочих недель в году. Коллеги, понятно, что цифры мы можем здесь подставлять, какие считаем нужными. Это сформирует нам фонд доступного рабочего времени ресурсов тысячах часов. Вот эта цифра зеленая строчка показывает нам тысячи часов. Мы имеем с вами среднегодовой заказ и мы имеем с вами фонд рабочего времени. Отношение фонда рабочего времени к среднегодовому заказу формирует пропускную способность ресурса.
20:24
Естественно, у каждого ресурса она своя. Извиняюсь, что я повторюсь, но у нас с вами вот это узкое место, то которое имеет наименьшую пропускную способность, будет плавать между рабочими центрами в зависимости от того, как у нас с вами ложится портфель или как господа технологи пересмотрели производственные процессы выпуска продукции, используя альтернативы там или еще
20:54
Итак, сейчас мы с вами видим, что у нас есть ресурс, который почти ограничивает. Графически это будет выглядеть вот так. Вот наша с вами линия, помеченная единичкой, это среднегодовой заказ. Не влезая в подробности, мы можем сказать, у нас нет причин его не выполнить. Это то самое ресурсное ограничение, которое упоминались уже сегодня и наверняка будут упоминаться дальше в последующих выступлениях. Просто здесь мы с вами смотрим...
21:22
даже не математику, это громко сказано, мы смотрим арифметику, как увидеть определяющее рабочее место. Мы-то на самом деле немножко другую сейчас задачу решаем, и поэтому мы через несколько слайдов снова вернемся к этой картинке. Но вот прошу вас еще раз на нее внимательно посмотреть. Вот направление нашего материального потока, вот у нас с вами портфель производимой продукции, вот у нас с вами профиль загрузки производственной мощности.
21:52
расчетный средний годовой заказ в ресурсах часах для каждого производственного ресурса. Вот у нас с вами конфигурация доступного фонда рабочего времени. Да, я не добавил сюда коэффициент технической готовности, прошу меня извинить. Но, наверное, у всех здесь присутствующих фантазии хватит понять, что сюда можно добавить еще одну строчку и вставить коэффициенты технической готовности. Принципиально расчет от этого не изменится. Нам понадобится просто поработать.
22:22
с количеством рабочих мест, с количеством смен в неделю. Изменить количество рабочих недель мы принципиально с вами в большую сторону не можем. Ну, скорее, только в меньшую. Ну, понятно, в году 51 неделя. Но я, как реалист, обычно считаю, что их 50. Небольшие резервы. Пока мы с вами эту штуку запомнили, свернемся и двинемся немножко дальше. Вот та же самая картинка, только уже в формате слайда, где красным показано.
22:50
наш с вами средний годовой заказ уважаемые коллеги все что ниже все что ниже и связано с накладными расходами обще расходами у нас с вами ушло в товарный выпуск а вот та мощность которую мы содержим сверх вот этого заказа та самая единичка наш с вами средний годовой заказ вот эту мощность мы содержим за свой счет это
23:15
и затраты на эту мощность уменьшают валовую прибыль предприятия, катастрофически уменьшают. Поэтому объясняются проигрыши, скажем так, очень многих предприятий, которые умеют дорого продавать свою продукцию, имеют низкие прямые затраты, но по итогам периодов оказываются, ну, в лучшем случае, малоприбыльные, потому что, оказывается, наша реальная производственная мощность была много-много выше.
23:43
как доставать вот эти вот сегменты и превращать их в прибыль. Но это не предмет сегодняшнего разговора. При случае, когда Игорь сформирует соответствующую тему, мы это обязательно обсудим. Но мы с вами собрались ради того, чтобы поговорить про МЕС. Почему у нас с вами возникают проблемы расчета расписания? Точнее, проблемы нет. Расписание есть. Над этим расписанием производственники ржут в голос, стучат себя по животу и говорят, вы что, дураки что ли? Вы что нам предлагаете?
24:12
Мы не можем сделать это изделие за неделю, как говорит ваш МЕС. У меня вообще на этой неделе на этих станках нет свободного времени. Ничего удивительного. Итак, почему у нас не получается реальный запуск МЕС? Понятно, неточные нормы времени, не соответствие длительности работ на рабочих местах. Есть такая тема, мы это уже обсуждали немножко раньше, сегодня очень детально останавливаться не буду. Однозначно, что наиболее часто предприятия теряют...
24:42
даже перенося неплохие спроектированные технологические процессы на бумаге в информационную расчетную систему. Предприятия не знают, что такое межоперационное время, не умеют определять межоперационное время и строят стеклянные расписания, хрустальные. Когда заканчивается операция 010, и мгновенно начинается операция 015. Нормальная задача МЕСА – посчитать расписание точно. А могу сказать, что и на весьма продвинутых предприятиях мне приходилось…
25:12
это моя работа, моя любимая работа, приходилось подсказывать предприятиям, как сформулировать критерии оценки межперцелонного перемещения. И вдруг планы начинались становиться реалистичными. Следующий пункт. Количество одновременно изготавливаемых деталей. Буквально на этой неделе мы дистанционно работали с предприятием из набережных Челнов. Половина вопросов, от которого касалось того, а вот вы знаете, мы детали делаем на групповой оснастке.
25:42
и у нас ничего не получается с планированием. Я говорю, а вы каиды описали? Они говорят, а что такое каиды? У нас есть количество гнезд в оснастке. Я говорю, так вот, это примерно, но и есть. Так при расчете производственного расписания мы должны с вами эти вещи учитывать. Не всегда господа-технологи это делают. Часто на предприятиях отсутствует правило распределения между рабочими местами. И у нас с вами мест-план получается, то он у нас ставит все работы паровозиком,
26:10
то он у нас очень бодро работает параллелит. В первом случае, когда работы паровозиком, длительность обработки партии становится неприемлемо большой. Во втором случае, у нас с вами работы встают на параллельные рабочие места, которые не оснащены для выполнения данной операции. Конечно, производство не будет довольным таким распределением. На многих предприятиях существуют заделы по определенным номенкулатурам, по полуфабрикатам, даже по отдельным позициям внутренней комплектации.
26:40
которые не отражались. И вместо план мы пытаемся затолкать изделие целиком, не обращая внимания на то, что внутри, мы не знаем этой информации, как внедрители, что у нас внутри этой номенкулатуры есть позиции, которые на самом деле предприятие просто производит непрерывно. И по факту в сборку этой продукции полуфабрикат или готовые комплектации, или даже узлы берутся со склада.
27:08
И когда такие узлы имеют длительность производства, существенно большую процедуру сборки, возникает ситуация, как у меня была на одном заводе в Новосибирске, когда мне говорят, вот у нас план 60 единиц продукции, извиняюсь, что без названия продукции. Я считаю, этот план вместе с системой получаю 9 месяцев. Надо мной все смеются, говорят, ну как ты, мы 4 апреля план подтвердили, а 23 мы заканчиваем сборку этих позиций.
27:38
Я начал разбираться и аналитическим путем пришел к тому, какие позиции из этой продукции должны быть в производственном заделе. И цикл производства единицы продукции у меня сократился очень существенно. А потом я смог рассчитать, мол, мы немножко дальше будем про это говорить, минимальные оптимальные партии запуска, которые для этого большого изделия составляло 6 штук. На что предприятие прокомментировал, что я сходил и подсмотрел.
28:08
Я сказал, хорошо, что я не мог подсмотреть. Они назвали другие номенкулатуры, я выполнил расчет мопов для них и они совпали с фактическими данными, которые предприятие накопило за 30 лет производства этой продукции. Они шли к тому 30 лет, что я сделал за одну неделю, при условии, что данные были введены, уважаемые коллеги. Голубым курсивом выделены те вещи, про которые у нас напрямую связаны с производственной мощностью. Мы с вами начинаем планировать вместе на пустом производственном
28:38
На самом деле, физически, расписание в производстве не пустое, производство пашет в полный рост. И таким образом, когда мы пытаемся выдать работу на сегодня на 8 утра, а в 8 утра на этот станок очередь до Пекина, и естественно работа не будет поставлена на этот станок, она просто встанет в эту очередь. Наши с вами сменно-суточные задания, нормированные задания, не будут соответствовать требованиям производства по номенкулатуре и составу работ. Почему?
29:06
Да потому что мы с вами начали с частичного описания номенкулатуры. Мы выбрали, может быть, одно изделие, которое может занимать и 30, и 40 процентов мощности. Но это все равно не вся номенкулатура, которая производится сейчас в цеху. И вообще может быть, эта номенкулатура сейчас не в производственном заказе, не в текущем производственном плане. Фонд рабочего времени, когда мы с вами...
29:31
формируем для мест системы правила. Мы взяли производственный календарь, мы завели все рабочие места, сформировали ресурсы, и у нас получился большой фонд рабочего времени. Мы описали все ресурсы. А фактически загрузка только с точки зрения местплана определяется только теми изделиями, которые мы с вами описали. Получаем, что сроки выполнения оказываются очень оптимистичными, ну буквально считанные дни.
29:59
потому что у нас с вами же все свободно. Ну и уже черным неверная трактовка понимания величины партии запуска для конкретной номенклатуры. В производстве управляемым руками и бумажками производство само определяет скажем так превысим роль производства, поскольку штук запускать на каком виде работ в каком цехе. Как только мы пытаемся производство, извините, тупо заставить работать по месу.
30:27
в котором мы не определили величины партии запуска оптимальные, как следствие, мы с вами получаем большие, разноразмерные партии, которые достаточно долго простаивают в процессе производства. Еще один повод посмеяться над нами, господам производственникам. Один из простых инструментов. Обращаю ваше внимание, что это действительно простой инструмент, настолько простой, что даже неприлично про это говорить.
30:54
применяется далеко не часто, потому что предприятие начинает спорить само с собой. Как же так? Как мы с вами уменьшим фонд рабочего времени, если у нас установлен режим работы? А вот как это произойдет? Мы возвращаемся с вами к нашему файлику. И вот теперь я прошу вас посмотреть на цифры пропускной способности ресурса. И вот мы с вами видим, что у нас есть вот здесь вот узкое место при 100% использовании номенклатуры.
31:23
Но у нас с вами описаны не все номенклатуры. Я сейчас поставлю кое-где нолики. И что у нас с вами произошло? У нас с вами резко выросла пропускная способность. Обратите внимание, куда ушла линия единичка. У нас с вами РЦ3 был ограничивающим ресурсом, но это же оказалось не так. Это оказалось не так. Давайте посмотрим та номенклатура, которую я выключил.
31:50
она занимала 33 плюс 19, ну, примерно 52 процента 52 процента мощности соответственно, сейчас, для того чтобы получить реальный расчет я должен изменить загрузку что у нас с вами произошло? у нас с вами изменилась пропускная способность да, она осталась высокой, но она стала ближе к реальной обращаю ваше внимание, что у нас уехало узкое место а вот теперь
32:18
Ради чего я это все показывал? Посмотрите, пожалуйста, какую длительность смены нам надо поставить, чтобы у нас с вами картина была близкая к реальности. Нам, оказывается, надо... Ну, я не расписывал, уж извините, для каждого рабочего центра, показал общую картину, да, что нам надо с вами поставить длительность смены 4 часа. И тогда у нас с вами пропускная способность будет хоть как-то похожа на настоящую. Наш с вами мест-план окажется ближе к жизни.
32:47
Так как каждая номенкулатура у нас имеет свой профиль производственной мощности, говорить о том, что я мог воспроизвести полное совпадение картины, ну это конечно несколько преувеличено, но вот эта картина, она ближе к реальной жизни. Мы с вами возьмем, поступим на шаг раньше. Здесь у нас было 10%. Я оставлю 10% мощности. И я вижу теперь.
33:15
что для той продукции 10% мощности даже не будет хватать. Что это будет означать с точки зрения месплана? Это значит, что за тот календарный период, который мы взяли за основу, мы не сможем произвести необходимое количество продукции, ну понятно, вот в таком режиме смен. Ладно, пусть будет 15%, всё равно не хватает 18%. И вот теперь у нас с вами появилась длительность смен.
33:44
которая позволяет произвести необходимое количество продукции, но обращаю ваше внимание, но это совсем не 8 часов. Вы скажете, ну как же так, мы что будем работать полтора часа? Нет, уважаемые коллеги, мы будем работать восемь. Только в эти восемь часов мы будем производить ту продукцию, которая еще не попала в местплан. Та, на которую, господа технологи, господа внедриатели, инициативная группа, занимающаяся внедрением местсистемы...
34:12
мест системы, а начинается это все равно с планирования, еще не закончила свои обработки. Вот такой вот простейший наглядный механизм, обычно я это на пальцах рассказывал, в этот раз не поленился и сделал это все графически и даже вот с таким минимальным интерактивом. Вот наша с вами единичка и вот так перекосила нашу производственную мощность, когда мы с вами производим только одну номенклатуру. Ну вернемся назад. Вот наши с вами все позиции теперь вернулись обратно.
34:41
Мы с вами видим третий ресурс, который является узким местом и видим восьмичасовые смены. Когда у нас будет описана вся наша продукция, мы с вами увидим как легла наша с вами картинка, как она будет меняться в процессе производства и соответственно отсюда будет меняться плотность мест расписания. От названия программного продукта данная картинка зависеть не будет. Следующий инструмент. Как реально...
35:10
внедрять месс-планирование. Значит, это пройдено на нескольких предприятиях. У меня 16 завершенных и два текущих проекта внедрения месс-системы. И могу сказать, что этот инструмент надежно работает. Я его называю догоняющее диспетчирование. Не планирование догоняющее, а диспетчирование. Как это делается? Мы берем с вами реальную производственную программу, которая сейчас и в ближайшее время
35:39
встанет на станки. То есть сейчас уже на станках в какой-то для мест системы неведомой фазе находится это производство. Мы осуществляем с вами помещение этих заказов в мест-план. Я вам могу больше сказать, на сроки в этот момент обращать внимания вообще не надо. Вы ставите все позиции, грубо говоря, с запуском завтра. При этом у нас постепенно, мгновенно не получится. По каждому заказу, какой бы сложности он не был,
36:07
У нас есть информация по каждой входящей в него номенклатуре, где мы сейчас находимся. С точки зрения мест системы мы должны с вами, ну кто-то говорит про бить, кто-то говорит про чикать, кто-то говорит правильно выполнить учет работ, что они уже сделаны. Мы с вами и попросим мест системы не контролировать то, что мы с вами пробиваем их все в один день, что это физически невозможно. На самом деле у нас может и не один день на это уйти, а немножко больше.
36:36
Итак, мы с вами пробиваем эти работы до точки их фактического нахождения сейчас на участке. Повторюсь, по всем позициям, которые у нас описаны для мест системы и находятся в реальном производстве в плане. Сделали учет. После чего у нас с вами есть два варианта. Вариант первый. Мы с вами продолжаем вести учет, но только теперь его ведем в реальном времени. И таким образом...
37:03
у нас появляется информация по движению каждого заказа. У нас есть второй случай, когда мы с вами имеем уже, ну или скажем так, преимущественно имеем производственную программу уже почти всю в MES плане. И тогда мы с вами запускаем перерасчет MES плана, он оптимизирует производственное расписание в пределах возможности алгоритмов программного продукта и начинаем выдавать реальные задания.
37:33
Обращаю ваше внимание, мы можем не делать перерасчет, мы можем просто выдавать реальные задания, потому что мы догнали догоняющим диспетчированием до факта. И теперь мы знаем, какие работы по какому заказу надо делать. Но только сейчас мы с вами не стремимся к тому, чтобы наше расписание было идеальным. Нам всего-навсего надо перехватить управление у ранее сформированных инструментов управления.
38:02
Если мы с вами делаем перерасчет местплана, я не просто так вам показывал изменение длительности рабочих смен, мы должны с вами ввести резервы, ограничить длительность времени на каждую смену, если не вся наша номенклатура продукции сейчас поместилась в местплан, потому что она еще не была описана. По мере ввода новой номенклатуры мы увеличиваем фонд рабочего времени. Конечно, он должен...
38:31
никогда не превышать, скажем так, реальный фонд рабочего времени рабочих постов. Мы догоняем выполнение текущих заказов, мы их уже практически догнали, если выполнили пункты с предыдущего слайда. Мы начинаем с вами анализировать выработку по РЦ. Не за один, за два дня, три. Первый день, когда мы с вами догоняли, вообще нельзя ничего считать, у нас там выработка будет в парсеках измеряться. Мы с вами уже в режиме выдачи ежесменных заданий получаем.
39:00
Если выработка высокая, это говорит о том, что нормы дутые. Или неправильно понимается распределение работ. Например, у нас с вами есть многостоночники, или там, где есть параллельное выполнение, а мы с вами это никак не описали на уровне производственного технологического маршрута. Не говорю, какие мы выводы будем отсюда делать, мы получаем эту информацию, нам есть над чем думать дальше. Мы вводим реальное значение.
39:27
времени перемещения между рабочими центрами, участками, цехами. Простая вещь. Пока не заработал МЕС-план, мы не увидим, где перемещение нереальное. Теоретически можно только вычислять. На практике мы с вами увидим, когда у нас МЕС-план показывает слишком плотный график. У нас с вами появится время переналадки, которое мы могли вообще раньше не упоминать. Ну и появится более реальное понимание длительности выполнения операции. Почему?
39:56
потому что мы с вами начнем наталкивать работы в сменные задания, которые могут быть длиннее одной смены. Не обязательно об этом говорить исполнителям. Если господа исполнители справляются, мы начинаем с вами понимать, что нормы времени у нас с вами, и это на большом количестве предприятий есть, но никак не бьются с длительностью операции. Обращаю ваше внимание, часто наши нормы — это нормы для оплаты труда.
40:21
или исторически устоявшиеся, даже если у нас постепенно произошел переход на повременную систему. К длительности операций время, связанное с оплатой труда, прямого отношения не имеет. Это еще и от операции зависит. Нам очень важно научиться калибровать месплан с точки зрения мопов. Мопов – минимально оптимальная партия запуска. Как считать мопы для продукции?
40:47
Конечно, теоретически, МОП для единички деталей посчитать можно, а вот для продукции это серьезная проблема. МОП – минимальная оптимальная партия. Вот я на секунду переключу слайд. Что такое МОП? У нас с вами по горизонтальной шкале условное количество в запуске. По вертикальной шкале стоимость производства единицы продукции в условных единицах. МОП – это то количество в запуске…
41:15
когда единица продукции в этой партии будет иметь минимальную технологическую себестоимость. Почему у нас с вами вот здесь снижается стоимость, понятно, потому что у нас с вами на одну переналадку на каждом элементе, из которого состоит изделие, у нас с вами увеличивается количество в запуске, и переналадка, извиняюсь за слово, размазывается, распространяется, распределяется на большее количество предметов. Не только переналадка, перемещение, хранение в таре.
41:45
Все позволяет снизить. А почему же у нас вот здесь начинает расти? А потому что наши правила начинают работать против нас. Нам приходится перемещать дважды партию, потому что она не входит во время перемещения. Нам приходится дольше хранить перед рабочим местом. Это занимает ресурсы цехов. Вы скажете, да ну нафиг, какие это копейки. Это не копейки, уважаемые коллеги. И когда часть предприятий посчитали мокру...
42:11
а потом запускают крат на моб два раза больше и говорят а что-то у нас не получается так вы куда попали величина запуска величина запуска конкретной партии дает только одно значение для конкретного выбранного технологического маршрута вернемся назад как определить моб для изделия ну значит из моей практики в которые входит примерно
42:36
250 входящих номенкулатур все в разных количествах с длиной маршрутов от 1 до 200 операций с длительностью маршрутов от пары секунд от резко прокладок до производства спец ротора у которого у самого трудоемкость под 600-700 нормочасов по маршруту у одной единицы когда у нас такие позиции встречаются в одном изделий выполнить теоретический расчет, ну на сегодняшний день из известных мне людей никто не берется
43:05
нет такой модели расчета. Но мы чудесно это можем с вами сделать, используя механизмы местпланирования. Мы берем с вами пустой производственный календарь, пустой производственный период. Я условно написал 25 год, кому-то это может быть мало, возьмите 30 год. Нас с вами не очень интересуют выходные, государственные праздники, нас интересует пустой календарный период, в котором нет производственной загрузки. Но наши с вами ресурсы, естественно, описаны.
43:34
И по умолчанию наша с вами МЕС-система считает, что в 25 году будут те же самые ресурсы, что и в 21, если что-то другое не введено. Мы с вами берем одну единицу изделия, помещаем ее в производственный план и фиксируем длительность цикла производства. Все предшествующие действия мы уже должны были выполнить или как раз у нас появится база для того, чтобы порыться потом в этом изделии. Мы оцениваем эту длительность.
44:00
Мы увеличиваем количество единиц. Простой случай на одну единицу, например две. И смотрим, а насколько увеличилась длительность. Мой случай, когда я отрабатывал то изделие на предприятии. У меня сухой цикл производства был 45 дней изделия. Я отвечу на вопросы, но чуть дальше. Как только я запланировал две единицы, у меня оказалось 45 дней плюс 6 часов. Я напомню, в изделие 250 входящих номенклатур с разными циклами производства и с разными маршрутами.
44:30
Я запланировал третье изделие, у меня добавилось еще 6 часов, но когда я добавил седьмое изделие, по отношению к 6 изделиям прибавился срок производства, превышающий двое суток. И дальше опять начало прирастать по 6 часов. Я отступил назад и определил, что оптимальная партия запуска будет 6 штук. Все остальное я вам уже рассказал.
44:52
Конечно, для какой-то некрупной продукции может оказаться, что надо начинать не с единицы, а например с десятки или с двадцатки. Надо мной неоднократно смеялись на конференции, когда я рассказывал про этот механизм, мне говорили, ого, подбором, автоматизатор, ё-моё, да кто ж так делает? Я говорю, отлично, ребята, предложите свою технологию, я с удовольствием буду ею пользоваться, когда вы мне покажете, как посчитать моб для изделия, в которое сто входящих единиц с разными...
45:20
технологическими маршрутами, которые пересекаются на отдельных производственных ресурсах. Молчание было мне в ответ, потому что такой технологии во всяком случае до сих пор мне никто ни разу не назвал. Это не значит, что ее нет, но я про нее не знаю. Задача не очевидная в своем решении. Дальше я пишу, как определить то количество, которое относится к МОПу, ну и помним, для чего мы будем МОП использовать. Сколько бы нам не заказали?
45:47
мы выбираем количество равное МОПу для конкретной номенклатуры. Это не значит, что надо производить обязательно в задел. Нам с вами заказали 24 штуки, МОП равен 10. Значит, два запуска по 10 и один запуск 4. Да, 4 будет не оптимально, но два раза по 10 дадут нам оптимальную технологическую себестоимость. Ну и, кстати, когда мы с вами считаем МОПы, у нас появится достаточно четкое понимание, какой сдвиг.
46:15
надо давать между запусками в мопах, чтобы у нас с вами не менялась длительность цикла производства мопа. Ну и отсюда вытекает следующая штука, которую обращаю внимание достаточно сложных производств. Комбан или, по-другому говоря, унифицированные детали сборочной единицы. Часть предприятий этот момент упускают.
46:40
и не всегда оценивают преимущество методологии Kanban или производственного супермаркета применительно к унифицированным деталям сборочным единицам. Когда это стоит делать? Если конкретные номенклатуры имеют большую длительность, длительный цикл производства, я уже выше пояснял почему. Если выход годных конкретных номенклатур нестабилен, упоминалось сегодня литейное производство на выходе с ковернами,
47:06
И тогда мы понимаем, нам нельзя литейку ставить в один мест график с мех-обработкой и сборкой. Потому что литейка обязательно подведет. И поэтому между литейкой и мех-обработкой или между мех-обработкой и сборкой должен появиться производственный супермаркет. Тот самый канбан должен у нас сформироваться. Когда мы с вами будем получать отливки, их обдирать...
47:31
точить и накапливать определенные номенклатуры на промежуточном складе. Никакие точные инструменты при наличии неточных технологических процессов нам иначе не помогут. Но мы можем их компенсировать за счет того, что мы заканбанили, извиняюсь за жаргонное слово, унифицированные детали, сборочные единицы. Также, когда у нас конкретная номенклатура имеет два источника происхождения, мы ее можем делать у себя или можем делать снаружи предприятия, то есть изготавливать по кооперации. В этом…
48:00
В случае, конечно, тоже производственный супермаркет, на который работают два поставщика, внутренний и внешний. Если конкретная номенклатура имеет широкую применяемость, но это следует из определения унифицированной детали сборочной единицы, ну и отдельный случай, если конкретная номенклатура может быть самостоятельной товарной позиции. Конечно, в этом случае ее надо комбанить и держать на производственных супермаркетах. Тогда мы будем планировать пополнение их отдельно.
48:29
и они не будут влиять на расчеты МЕС-плана. Вот, уважаемые коллеги, что я хотел сказать. Как вы видите из того, что я перечислил, нет ни одного инструмента, который требует интегрального исчисления. Требуется МЕС-система и здравый смысл. Поэтому у нас с вами все будет получаться. Уважаемые коллеги, я готов ответить на вопросы, если есть. Есть вещи, в которых действительно надо разобраться. Михаил Семенович, рад приветствовать Андрей Заварова.
48:59
средний годовой заказ. Он действительно может легко смоделироваться и выясниться может все какие-то тонкости и там то что мешает нам эффективно использовать производственную мощность при условии что этот заказ дневной в год. То есть а как быть тем о чем говорил покойный ныне Юрий Палыч Адлер который
49:29
год назад признался, что ахиллесовая пита бережливого производства в неустойчивом прогнозе сбыта. Не является ли данная методология, вернее, не является ли ахиллесовой питой то же самое для твоей методологии? Вот пожалуйста, объясни. Значит, первое. Расчет производственной мощности действительно делается для номенкуватуры, например, которую мы производили раньше. Я его привел здесь
49:58
только как логическое обоснование, почему надо работать с фондом рабочего времени на рабочих центрах. Как то, что в процессе внедрения буквально легкими щелчками пальцев может быть легко изменено. Опыт внедрения на предприятиях показал, что когда включаем местплан, в который включено 3-5 номенклатуры, 45, которые сейчас производит предприятие, мы получаем абсолютно нереальное расписание выполнения работы.
50:26
показывая, почему оно нереальное, рассказал про производственную мощность. О том, что когда, не критикуя ни в коем случае, тем более ушедших коллег, мысленно встаю сейчас в этот момент, вспоминая Юрия Павловича, могу сказать, что методологии бережлевого производства всерьез для динамических перестраивающихся процессов вообще слабо годятся. Это все-таки строилось для поточного производства, но не задача критиковать.
50:54
Я обращаю внимание на то, что у нас с вами существуют товарные группы. И когда предприятие говорит о том, что оно освоило 50 новых номенклатур за год, оказывается, что это болт, на который стал длиннее на 2 миллиметра. Условный пример. Говорить о том, что предприятие осваивает принципиально новые виды продуктов, принципиально новые, которые требуют новых видов обработок, которые требуют других подходов к тех процессам. Да, конечно, такое и есть.
51:24
достаточно редко. И в этом случае методика расчета производственной мощности касается не конкретных артикулов, а там даже на слайде было видно, не на слайде, на Excel-X-комфайле было видно, что в том числе там был вариант товарные группы. И когда мы говорим, например, про производство мебели, Андрей Рыноч, которое ты много лучше меня знаешь, и мы говорим, у нас есть стенка, и у нас этих стенок, этих артикулов может быть 5000 в году.
51:52
Но всерьез эта стенка всегда имеет определенные параметры, части с которых динамические, например длина, ширина, толщина реже, как сколько-то лет назад ламинат условно был у всех 16 миллиметров, теперь появилось разнообразие. И мы понимаем с тобой, что когда нам надо резать стенки, у нас стенки будут попадать в одну или две группы, группы с точки зрения оборудования, на которых мы гоним эти стенки. Все, количество стенок без разницы.
52:20
это с точки зрения расчета мощности. А всё остальное, я повторюсь, только пример. И не всегда нужна очень точная подготовка производства. Аккуратно прозвучало, вот и то, что ты говорил про концепцию, саморассчитывающая система по модели и поиска подобной кооперации, ну скажем так, я этот уровень прошёл где-то в 17-м году.
52:44
К сожалению, на тот момент не нашлось подрядчиков. Кто бы эту тему захотел всерьез взять? Ну а профинансировать я не имел возможности этой работы за свой счет. Концепция была достаточно проработана, ну, насколько это можно сделать. Модель построена такой штуки. Автоматическое формирование норм и технологических маршрутов по параметрическим моделям. Ну, вообще, тема достаточно уже решенная давно. Да, туда же повторяться к этому не буду. Вопрос действительно в сущностях.
53:14
и параметризации описания, и принципиальный момент в типологической модели, по которой мы, грубо говоря, классифицируем продукцию. Вот, собственно, в этом заключалась разработка 17-го года. Игорь Вячеславович, я готов ею поделиться в любой момент, когда ты спросишь. Денис точно так же, обращаю ваше внимание, это все есть, оно никуда не делось. Я даже наши наработки с Андреем Ремовичем до сих пор храню, хотя я им уже почти 15 лет.
53:44
У меня когда-то была методология, она более, ну это так, на заметку, кому интересно. Методология похожа, но она именно учитывала балансировку нагрузки в рамках, так скажем, оперативного планирования, а не непосредственно вот в цеху. Суть в том, что когда мы работаем под заказ, ну да, мы можем сделать общую модель относительно нее, понять то, о чем Михаил говорил.
54:12
понять насколько нам рассчитывать на какие мощи атомы и насколько у нас запасы и насколько эти запасы содержание этих запасных мощностей тянут нас вниз в силу того что на них требуется тратить ресурсы так миша собственно вот такую методологию применял при оперативном планировании когда ну мало учитывать время которое время операции которые складывают нам вот эту диаграмму ганта нужно еще смотреть на материальный поток то есть вот у нас есть
54:42
кромка, стол мы должны обкрамить столешнюю с четырех сторон. Если у нас заказы сложились сегодня так, что у нас таких деталей много, то тогда у нас на этом участке, где происходят эти операции сегодня завал, а завтра у нас заказчик заказал так, что их мало. И соответственно партия деталей пролетела на следующий рабочее место, и там случился завал.
55:08
И вот была методология, которую Миша рассказывал, которая автоматически выравнивала вот эти вот потоки материальные. А Миш, спасибо, молодец, здорово, все отлично. Я рад за тебя. Надо радоваться за отечественную экономику. Пока мы работаем, она должна расти.
00:00
Теперь вернёмся к тему, которую взял на себя Михаил Семёнович. Он взял такую очень больную тему, то есть есть больная тема разузловка, он взял такую больную тему, как балансировка мощности. И очень интересно, как он собирается балансировать мощность, когда нет норм, когда нет технологической подготовки, когда есть только грустный технолог, у которого работы в пять раз больше, чем он может сделать, у которого…
00:24
Есть более-менее саппор и очень хромая инженерная подготовка. Мы знаем, что рисовать 3D мы более-менее сборки научились рисовать, и то это бывают определенные сложности, есть скриволинейные поверхности, то есть сложные материалы и так дальше. То есть не все еще доросли до цифровых двойников. И вот сейчас как же мы будем балансировать мощность, когда у нас не к чему привязаться? Вам слова Михаил Семенович. Уважаемые коллеги, добрый день еще раз. Рад видеть людей, с кем знаком лично.
00:54
много других видел знакомых фамилий, коллеги очень рад вас видеть здесь на клубе. Про что мы поговорим сегодня? Я с большим интересом прослушал выступление Галактики, с Галактикой знаком много лет, хотя наша дружба носит дистанционный характер. И в очередной раз убедился, наверное, конечно, нельзя себя зомбировать и говорить, что вот уже все понятно и ничего нового в этой жизни не увидишь.
01:23
Ну, иногда получается. И хорошо видно, как заход на рабочие места с помощью продуктов разного класса, разного уровня, разной степени высоты от земли на самом деле пытается аккуратно постелить газетку на здоровую яму. А здоровой ямой является как же собственно внедрить то тот самый инструмент, который позволит прогнозировать выполнение работ на рабочем месте.
01:52
Ведь в конечном итоге то, где застревает внедрение систем, это кроме достаточно большого количества известных факторов, мы сейчас сегодня будем рассматривать один основной блок, что когда система цифровой двойник строится без прикида на реальное производство, описали все изделия, описали все мощности, построили цифровые двойники каждого производственного процесса.
02:20
и пытаемся это втюлить на предприятие, потом удивляемся, что мы, извините, встали клоуом. Потому что предприятие не понимает, не может работать с тем производственным расписанием, с теми процессами, которые получились. Это случай, который требует, для того чтобы составить полный, полный, я делаю акцент на слово, полный цифровой двойник, потребовались громадные ресурсы предприятия.
02:47
компании внедрятеля, консультантов. Возможно, даже были задействованы вендоры, и все это тянулось далеко не один месяц. При этом большой директор стучал кулаком по столу и говорил, что это вы все делаете, где результат, где, почему я не вижу свои заказы. Понимая запросы со стороны генерального директора, руководства предприятия, внедрятели, как со стороны предприятия, так со стороны консультантов вендора, начинают идти другим путем. Начинают говорить, а давайте мы начнем
03:17
Ну, как, знаете, бережливщики делают, да, знаете, мою любовь к бережливщикам. Давайте эталонный поток. Давайте возьмём изделие представителя и для него всё напишем. Здорово. Описали изделие представитель. Может быть, у кого-то на это уходит неделя, у кого-то два или три месяца. Начинаем формировать мест-план. И тут он, оказывается, никому не нужен. Оказывается, по нему нельзя работать. Вот эти вот вещи мы с вами рассмотрим, но нестрадальчески.
03:45
Почему так получается? Про это будет всего один слайд. А с точки зрения инструментов, которые доступны абсолютно всем предприятиям, независимо от того, как будет называться то мест-решение, которое вы планируете внедрить. Я работал как минимум с тремя продуктами, могу сказать, что этот подход реальный и от названия продукта не зависит. Итак, двинемся вперед.
04:12
позволю себе самого же себя процитировать с работы нашего клуба 29 июля если я не ошибаюсь в датах один ссылает из того что показывалось в рамках методологии внедрения автоматизации управления был пункт запуск расчетов и оптимизация производственного расписания запуск управления материальным потоком и тотального производственного учета прошу всего навсего этот пункт запомнить
04:41
И второй пункт из той же презентации, выделен ярко-красным, консалтинг в части описания производственных мощностей и процессов для оптимизации производственного плана. Очень рекомендую этот процесс, этот фрагмент работы действительно делать с консультантами. Прошу не банить меня за рекламу, да, в конечном итоге я никого кроме себя здесь не рекламирую, но пропущенный вот этот вычеркнутый вот этот пункт, у меня есть
05:10
в живых проектах, когда это вычеркивалось, а потом с криками и с истериками начинали запрашиваться, почему вы нам не сказали как. Для того, чтобы сказать как, надо научиться делать некоторые вещи. Итак, что такое производственная мощность? В предыдущем выступлении и в обсуждении с теми, с вопросами Андрея Рымовича, который задавал он Валерию с комментариями Игоря Вячеславовича, прозвучала хорошая вещь. В сущности, в сущности, слово производственная мощность знают все. Но...
05:40
Большинство предприятий не понимают, к сожалению, что стоит за этими словами. Сейчас мы попробуем с вами договориться. Я не претендую на энциклопедическую точность, но я вам покажу механизм оценки расчета производственной мощности, который, конечно, Игорь, не до такой степени оторван от норм. Когда у нас нет норм, то всерьез говорить о том, что можно посчитать производственную мощность, это немножко преувеличено.
06:08
Но тем не менее, мы с вами рассмотрим концепт, разработанный нами с коллегами некоторое время назад, как это будет выглядеть. Итак, производственная мощность способность производить средние заказы. Книжное определение. Правда, никто не знает, что такое средний заказ. На этот счет существуют разные модели. Мы с вами посмотрим, что это такое. Мощность говорит о том, какое количество средних заказов или весьма конкретные номенкулатуры способно произвести предприятие имеющимися ресурсами.
06:37
Ресурсов у предприятия много, не в смысле, что избытки, а в том, что очень много видов ресурсов, для каждого из которых существует своя модель расчета. Мы с вами возьмем такую группу ресурсов как оборудование плюс персонал, который работает на оборудовании, ну и, естественно, персонал, который работает без оборудования, в частности, слисарный персонал. Мы не будем трогать площади, деньги и внешнюю кооперацию. Хотя мой опыт говорит о том, что внешняя кооперация...
07:07
продолжая предыдущего выступающего, она достаточно четко не просто может управляться, она должна управляться. Вопрос в том, с чьей стороны она будет управляться. Не можем управлять, мы должны ее адекватно учитывать. Про это чуть дальше. Производственная мощность показывает давление накладных общепроизводственных расходов на технологическую стоимость. И вот здесь, коллеги, извиняюсь, что цитирую сам себя.
07:34
здесь очень серьезная зарыто финансовая собака. Как только мы с вами учимся производить на тех же мощностях, сейчас договоримся, что есть мощность, больший объем продукции у нас с вами продукции дешевеет за счет того, что величина накладных расходов не изменилась, а количество произведенной продукции увеличилось. И это золотой ключик для многих предприятий.
08:03
По моим оценкам предприятия могут выиграть, вернуть себе денежную массу в объеме от 5-7 до 20-30-40% выручки за произведенную продукцию за счет того, что начинают корректно справляться с производственной мощностью. Мощность ограничивается режимом работы предприятия подразделений рабочих центров. Существенный момент. Обеспеченностью рабочих мест персоналам.
08:33
Понятно, что рабочее место, на котором должен быть персонал, чтобы оно работало, без единицы персонала, мертвое. И ничего производить не будет. Не будем вдаваться в такие тонкости, как многостоночники, там еще кто-то. Сейчас мы с вами смотрим нормальный концепт с прямыми инструментами. А все остальное – это частности, которые решаются применительно конкретному предприятию.
08:56
Про логистику, закупочную, производственную и оборотный капитал мы сильно говорить не будем. Конечно, технологическая подготовка в некоторой степени должна быть выполнена. Договоримся о том, что есть рабочий центр. К сожалению, не все читают нормативную литературу, в которой русским по белому написано, что рабочий центр – это одно и более рабочих мест, имеющих… В стандарте написано «одинаковый», я использую слово «идентичный», немножко жестче, чем «одинаковый». Набор выполняемых технологических операций и обработок…
09:26
с близкими параметрами обработки. Качество без всякой близости должно быть перекрывающим потребности выполнения производственных операций, а производительность может быть разной. Что мы с вами делаем на оборудовании в общем случае не должно зависеть от фамилии оператора, если данный оператор, исполнитель работ допущен к рабочему месту в рабочем центре. Рабочие центра могут определяться.
09:54
Это вот та штука, уважаемые коллеги, которая превращает технологическую подготовку производства в создание базы данных для производственного планирования. Когда господа технологи видят станок, они, к сожалению, ограничивают возможности производственного планирования. Производственники должны видеть группы станков, взаимозаменяемыми со схожими параметрами обработки, внимание, не по паспортам этих станков.
10:21
а для нашей конкретной номенклатуры производства. Станки на предприятии могут быть достаточно разные, но если на любой из нескольких станков мы можем поставить одну и ту же номенклатуру и получим необходимое нам качество, данные станки могут быть сгруппированы в рабочий центр, как объект производственного планирования. То есть работа может встать с точки зрения плана на любой станок. Вспомним функции MESA, ведь это функция MESA.
10:50
назначить МЕС, МЕС-системы, правильно сказать, а то я говорю МЕС-А, МЕС-А это не совсем МЕС, да. Мы с вами должны назначить работу на конкретный станок в соответствии с правилами формирования МЕС-расписания. Если у нас с вами уникальная единица оборудования, она может быть сама себе рабочий центр, да, одно рабочее место в рабочем центре. Если у нас с вами однопредметные линии или линии однопритионной обработки...
11:18
приведен пример как гальваника, термичка, окраска в цвет, можно еще подобрать варианты, тогда на самом деле нам без разницы сколько единиц оборудования в этой линии и то что они совершенно разные. Это будет один рабочий центр, имеющий некоторую пропускную способность для выполнения обработки одной условной штуки или одной нормированной партии. Партия может быть не нормированная, значит не нормирована одна штука.
11:44
Особый случай. Рабочий центр может определяться по количеству исполнителей. Например, по количеству средней численности выхода на участок. Сюда относятся слесаря всех видов. Люди, которые работают руками и у слесаря может быть рядом. Два или три станочка, которые три станочка на участок, где работает 20 слесарей. Например, сверлильные, заточные, станки, прессики. Это механики по ремонту. Сюда же будут попадать.
12:11
Никто нам не мешает формировать расписание работы для механиков, продолжая тему Таира. Это могут быть монтажники. Ну, достаточно много видов работ, где люди работают руками. И невозможно точно посчитать количество рабочих мест. А на самом деле все проще. Рабочее место – это пара рук. Ну, обычно люди с двумя руками. А теперь мы добавим новую сущность, новый термин. Профиль загрузки производственной мощности.
12:38
Это ряд значений, показывающих степень загрузки производственных ресурсов, например, рабочих центров, конкретной номенклатуры производства. Рекомендую использовать часы. Когда мы говорим, что у нас не все хорошо с нормированием, это не значит, что мы не можем оценить часы, которые единица номенклатуры, единица конкретной номенклатуры требует от вполне конкретного производственного ресурса. Когда мы с вами работаем в часах, какой бы сложности не было наше изделие.
13:08
от шариковой ручки до условного самолета. Миги мы уже с вами посмотрели в презентации предыдущей. И тогда мы говорим, что на конкретный рабочий центр падает не важно сколько номенклатур, может быть одна, может быть сотни, но в каждой из этих номенклатур есть количество часов нагрузки данного ресурса. Таким образом, конкретная единица нашей, номенклатурная единица нашей продукции
13:34
Выпускаемое по стандартизированному технологическому операционному или производственному процессу нагружает ресурс на такое количество часов. Так как мы с вами договорились о том, что есть рабочий центр или производственный ресурс, мы уже сейчас не будем обсуждать о том, что у нас же разные операции, могут делаться по-разному. Конечно, могут. Простая табличка, иллюстрирующая приведенные выше слайд. Вот у нас есть три.
14:03
обозначение продукции, можем использовать слово «артикул», мы такое с коллегами использовали в нашей публикации на эту тему. С точки зрения машиностроения, прибора строения, мы можем говорить «номер чертежа», на именование не влезло. Мы видим с вами рабочая центра, расположенная вдоль материального потока производства. Материальный поток производства обычно направлен от склада сырья материалов к складу готовой продукции. На прямую линию он, конечно, редко бывает похож.
14:32
Но тем не менее наши с вами рабочие центры расположены вдоль линии материального потока. И вот есть количество часов, которые нам необходимо высадить и стратить на рабочем центре №1 для того, чтобы сделать необходимые работы, входящие во все номенклатуры изделия вот с этим артиком. Для RC2, RC3 и т.д.
14:57
сколько у нас с вами есть групп продукции или артикулов продукции в зависимости от нашего предприятия, столько у нас с вами появятся профили загрузки производственной мощности. Какой следующий момент для нас принципиально важен? А каким временем располагает наш рабочий ресурс, наш рабочий центр?
15:16
Понимаем, что считаемое обычно на смену календарные сутки неделю месяц квартал год можем продолжать дальше. Учитываем коэффициент технической готовности оборудования для каждой единицы считается вот так. Для рабочего центра считается сумма значений рассчитанных для каждой единицы. Кому будет интересна презентация, значит потом она будет в видеозаписи, ну либо могу высвать. Итак, у нас появляется принципиально важный термин. Пропускная способность рабочего центра.
15:46
пропускная способность рабочего центра это всего-навсего отношение загрузки неким средним заказом неким средним заказом я не пропустил слайд что есть средний заказ но мы с вами чуть-чуть дальше это увидим у нас будет с вами такая интерактивная штука в этой презентации где мы с вами увидим что есть средний заказ и так у нас с вами есть средний заказ и есть фонд рабочего времени и конкретный rc с двумя иксами в номере
16:15
имеет пропускную способность в два раза превышающую загрузку средним заказом. Это нехорошо, неплохо. Если б мы с вами сказали, что у нас пропускная способность по расчету оказывается меньше единицы, значит в реальных условиях предприятия либо мы не понимаем, что такое фонд рабочего времени, например считаем его по штатному расписанию и твердо уверены, что люди работают с 8 до 17.
16:41
забывая про то, что у нас существуют вечеровки, рабочие субботы, может быть где-то и какие-то привлечения дополнительных людей. Либо у нас с вами существует игнорирование правил установленных технологической подготовкой производства, и часть работ на конкретном ресурсе у нас просто не выполняется. К сожалению, такое иногда встречается на предприятиях. Итак, у нас с вами получилась вот такая штука – пропускная способность. Теперь обещанный интерактив.
17:09
Итак, наши теоретические изыскания собраны в некоторую табличку. P1, P2, P3, P4 – это условное название продукции. Не будем мы писать тут самолет МИК, мы просто обозначим P1, P2, P3, P4. У нас с вами продукция производится вдоль потока. Конечно, рабочих центров могут быть. И часто бывают на больших предприятиях сотни.
17:33
Нам так далеко не надо, потому что нам надо понимать концепцию. Поэтому у нас нарисованы первые 8. Каждая продукция нагружает, смотрим на вот этот вот синий курсив, написанный вверху выделенных строчек, нагружает на определенное количество ресурсов часов. Не буду использовать слово «норма часов», буду говорить «ресурсы часов».
17:56
Потому что когда у нас с вами работает оборудование, это моточасы, когда работают люди, это нормочасы. В итоге ресурс занимается на какое-то время, определяемое характером конкретной выполняемой операции. Где-то операция определяется преимущественно моточасами, где-то нормочасами, а где-то вообще необходимыми выдержками в процессе производства. Примеры там монтаж с клейкой, там еще что-нибудь в эту же сторону. Итак, продукции P1 мы производим в год.
18:26
254 единицы. 254 единицы на 2,5 ресурса часа дают загрузку 635 часов. С вашего разрешения я не буду говорить про каждую ячейку, но что мы с вами видим? У нас с вами есть загрузка. Вот наша основная производственная программа. Мелочей здесь условно нет, либо они включены в эти группы. Вот эти цифры в сумме дают 100%. Да, загрузка доля каждой продукции в нашем с вами портфеле.
18:56
И у нас появляется с вами новая трактовка понимания среднегодового заказа. Среднегодовой заказ как? Загрузка рабочих центров портфелем продукции. Нетрудно догадаться, что манипуляции с портфелем могут как поменять величину среднего заказа, так всерьез ее и не изменить нисколько, если у нас номенклатуры имеют, ну, где-то близкие значения. Например, с точки зрения RC3
19:26
изменение объемов производства P2 за счет единиц P4 не приведет к изменению загрузки по среднегодовому заказу. Итак, у нас с вами появились вот такие цифры. Есть среднегодовой заказ. А чем же у нас с вами определяется фонд рабочего времени, доступного рабочего времени? У нас есть с вами длительность смены, у нас есть с вами количество рабочих мест, у нас есть количество смен в неделю.
19:54
и есть количество рабочих недель в году. Коллеги, понятно, что цифры мы можем здесь подставлять, какие считаем нужными. Это сформирует нам фонд доступного рабочего времени ресурсов тысячах часов. Вот эта цифра зеленая строчка показывает нам тысячи часов. Мы имеем с вами среднегодовой заказ и мы имеем с вами фонд рабочего времени. Отношение фонда рабочего времени к среднегодовому заказу формирует пропускную способность ресурса.
20:24
Естественно, у каждого ресурса она своя. Извиняюсь, что я повторюсь, но у нас с вами вот это узкое место, то которое имеет наименьшую пропускную способность, будет плавать между рабочими центрами в зависимости от того, как у нас с вами ложится портфель или как господа технологи пересмотрели производственные процессы выпуска продукции, используя альтернативы там или еще
20:54
Итак, сейчас мы с вами видим, что у нас есть ресурс, который почти ограничивает. Графически это будет выглядеть вот так. Вот наша с вами линия, помеченная единичкой, это среднегодовой заказ. Не влезая в подробности, мы можем сказать, у нас нет причин его не выполнить. Это то самое ресурсное ограничение, которое упоминались уже сегодня и наверняка будут упоминаться дальше в последующих выступлениях. Просто здесь мы с вами смотрим...
21:22
даже не математику, это громко сказано, мы смотрим арифметику, как увидеть определяющее рабочее место. Мы-то на самом деле немножко другую сейчас задачу решаем, и поэтому мы через несколько слайдов снова вернемся к этой картинке. Но вот прошу вас еще раз на нее внимательно посмотреть. Вот направление нашего материального потока, вот у нас с вами портфель производимой продукции, вот у нас с вами профиль загрузки производственной мощности.
21:52
расчетный средний годовой заказ в ресурсах часах для каждого производственного ресурса. Вот у нас с вами конфигурация доступного фонда рабочего времени. Да, я не добавил сюда коэффициент технической готовности, прошу меня извинить. Но, наверное, у всех здесь присутствующих фантазии хватит понять, что сюда можно добавить еще одну строчку и вставить коэффициенты технической готовности. Принципиально расчет от этого не изменится. Нам понадобится просто поработать.
22:22
с количеством рабочих мест, с количеством смен в неделю. Изменить количество рабочих недель мы принципиально с вами в большую сторону не можем. Ну, скорее, только в меньшую. Ну, понятно, в году 51 неделя. Но я, как реалист, обычно считаю, что их 50. Небольшие резервы. Пока мы с вами эту штуку запомнили, свернемся и двинемся немножко дальше. Вот та же самая картинка, только уже в формате слайда, где красным показано.
22:50
наш с вами средний годовой заказ уважаемые коллеги все что ниже все что ниже и связано с накладными расходами обще расходами у нас с вами ушло в товарный выпуск а вот та мощность которую мы содержим сверх вот этого заказа та самая единичка наш с вами средний годовой заказ вот эту мощность мы содержим за свой счет это
23:15
и затраты на эту мощность уменьшают валовую прибыль предприятия, катастрофически уменьшают. Поэтому объясняются проигрыши, скажем так, очень многих предприятий, которые умеют дорого продавать свою продукцию, имеют низкие прямые затраты, но по итогам периодов оказываются, ну, в лучшем случае, малоприбыльные, потому что, оказывается, наша реальная производственная мощность была много-много выше.
23:43
как доставать вот эти вот сегменты и превращать их в прибыль. Но это не предмет сегодняшнего разговора. При случае, когда Игорь сформирует соответствующую тему, мы это обязательно обсудим. Но мы с вами собрались ради того, чтобы поговорить про МЕС. Почему у нас с вами возникают проблемы расчета расписания? Точнее, проблемы нет. Расписание есть. Над этим расписанием производственники ржут в голос, стучат себя по животу и говорят, вы что, дураки что ли? Вы что нам предлагаете?
24:12
Мы не можем сделать это изделие за неделю, как говорит ваш МЕС. У меня вообще на этой неделе на этих станках нет свободного времени. Ничего удивительного. Итак, почему у нас не получается реальный запуск МЕС? Понятно, неточные нормы времени, не соответствие длительности работ на рабочих местах. Есть такая тема, мы это уже обсуждали немножко раньше, сегодня очень детально останавливаться не буду. Однозначно, что наиболее часто предприятия теряют...
24:42
даже перенося неплохие спроектированные технологические процессы на бумаге в информационную расчетную систему. Предприятия не знают, что такое межоперационное время, не умеют определять межоперационное время и строят стеклянные расписания, хрустальные. Когда заканчивается операция 010, и мгновенно начинается операция 015. Нормальная задача МЕСА – посчитать расписание точно. А могу сказать, что и на весьма продвинутых предприятиях мне приходилось…
25:12
это моя работа, моя любимая работа, приходилось подсказывать предприятиям, как сформулировать критерии оценки межперцелонного перемещения. И вдруг планы начинались становиться реалистичными. Следующий пункт. Количество одновременно изготавливаемых деталей. Буквально на этой неделе мы дистанционно работали с предприятием из набережных Челнов. Половина вопросов, от которого касалось того, а вот вы знаете, мы детали делаем на групповой оснастке.
25:42
и у нас ничего не получается с планированием. Я говорю, а вы каиды описали? Они говорят, а что такое каиды? У нас есть количество гнезд в оснастке. Я говорю, так вот, это примерно, но и есть. Так при расчете производственного расписания мы должны с вами эти вещи учитывать. Не всегда господа-технологи это делают. Часто на предприятиях отсутствует правило распределения между рабочими местами. И у нас с вами мест-план получается, то он у нас ставит все работы паровозиком,
26:10
то он у нас очень бодро работает параллелит. В первом случае, когда работы паровозиком, длительность обработки партии становится неприемлемо большой. Во втором случае, у нас с вами работы встают на параллельные рабочие места, которые не оснащены для выполнения данной операции. Конечно, производство не будет довольным таким распределением. На многих предприятиях существуют заделы по определенным номенкулатурам, по полуфабрикатам, даже по отдельным позициям внутренней комплектации.
26:40
которые не отражались. И вместо план мы пытаемся затолкать изделие целиком, не обращая внимания на то, что внутри, мы не знаем этой информации, как внедрители, что у нас внутри этой номенкулатуры есть позиции, которые на самом деле предприятие просто производит непрерывно. И по факту в сборку этой продукции полуфабрикат или готовые комплектации, или даже узлы берутся со склада.
27:08
И когда такие узлы имеют длительность производства, существенно большую процедуру сборки, возникает ситуация, как у меня была на одном заводе в Новосибирске, когда мне говорят, вот у нас план 60 единиц продукции, извиняюсь, что без названия продукции. Я считаю, этот план вместе с системой получаю 9 месяцев. Надо мной все смеются, говорят, ну как ты, мы 4 апреля план подтвердили, а 23 мы заканчиваем сборку этих позиций.
27:38
Я начал разбираться и аналитическим путем пришел к тому, какие позиции из этой продукции должны быть в производственном заделе. И цикл производства единицы продукции у меня сократился очень существенно. А потом я смог рассчитать, мол, мы немножко дальше будем про это говорить, минимальные оптимальные партии запуска, которые для этого большого изделия составляло 6 штук. На что предприятие прокомментировал, что я сходил и подсмотрел.
28:08
Я сказал, хорошо, что я не мог подсмотреть. Они назвали другие номенкулатуры, я выполнил расчет мопов для них и они совпали с фактическими данными, которые предприятие накопило за 30 лет производства этой продукции. Они шли к тому 30 лет, что я сделал за одну неделю, при условии, что данные были введены, уважаемые коллеги. Голубым курсивом выделены те вещи, про которые у нас напрямую связаны с производственной мощностью. Мы с вами начинаем планировать вместе на пустом производственном
28:38
На самом деле, физически, расписание в производстве не пустое, производство пашет в полный рост. И таким образом, когда мы пытаемся выдать работу на сегодня на 8 утра, а в 8 утра на этот станок очередь до Пекина, и естественно работа не будет поставлена на этот станок, она просто встанет в эту очередь. Наши с вами сменно-суточные задания, нормированные задания, не будут соответствовать требованиям производства по номенкулатуре и составу работ. Почему?
29:06
Да потому что мы с вами начали с частичного описания номенкулатуры. Мы выбрали, может быть, одно изделие, которое может занимать и 30, и 40 процентов мощности. Но это все равно не вся номенкулатура, которая производится сейчас в цеху. И вообще может быть, эта номенкулатура сейчас не в производственном заказе, не в текущем производственном плане. Фонд рабочего времени, когда мы с вами...
29:31
формируем для мест системы правила. Мы взяли производственный календарь, мы завели все рабочие места, сформировали ресурсы, и у нас получился большой фонд рабочего времени. Мы описали все ресурсы. А фактически загрузка только с точки зрения местплана определяется только теми изделиями, которые мы с вами описали. Получаем, что сроки выполнения оказываются очень оптимистичными, ну буквально считанные дни.
29:59
потому что у нас с вами же все свободно. Ну и уже черным неверная трактовка понимания величины партии запуска для конкретной номенклатуры. В производстве управляемым руками и бумажками производство само определяет скажем так превысим роль производства, поскольку штук запускать на каком виде работ в каком цехе. Как только мы пытаемся производство, извините, тупо заставить работать по месу.
30:27
в котором мы не определили величины партии запуска оптимальные, как следствие, мы с вами получаем большие, разноразмерные партии, которые достаточно долго простаивают в процессе производства. Еще один повод посмеяться над нами, господам производственникам. Один из простых инструментов. Обращаю ваше внимание, что это действительно простой инструмент, настолько простой, что даже неприлично про это говорить.
30:54
применяется далеко не часто, потому что предприятие начинает спорить само с собой. Как же так? Как мы с вами уменьшим фонд рабочего времени, если у нас установлен режим работы? А вот как это произойдет? Мы возвращаемся с вами к нашему файлику. И вот теперь я прошу вас посмотреть на цифры пропускной способности ресурса. И вот мы с вами видим, что у нас есть вот здесь вот узкое место при 100% использовании номенклатуры.
31:23
Но у нас с вами описаны не все номенклатуры. Я сейчас поставлю кое-где нолики. И что у нас с вами произошло? У нас с вами резко выросла пропускная способность. Обратите внимание, куда ушла линия единичка. У нас с вами РЦ3 был ограничивающим ресурсом, но это же оказалось не так. Это оказалось не так. Давайте посмотрим та номенклатура, которую я выключил.
31:50
она занимала 33 плюс 19, ну, примерно 52 процента 52 процента мощности соответственно, сейчас, для того чтобы получить реальный расчет я должен изменить загрузку что у нас с вами произошло? у нас с вами изменилась пропускная способность да, она осталась высокой, но она стала ближе к реальной обращаю ваше внимание, что у нас уехало узкое место а вот теперь
32:18
Ради чего я это все показывал? Посмотрите, пожалуйста, какую длительность смены нам надо поставить, чтобы у нас с вами картина была близкая к реальности. Нам, оказывается, надо... Ну, я не расписывал, уж извините, для каждого рабочего центра, показал общую картину, да, что нам надо с вами поставить длительность смены 4 часа. И тогда у нас с вами пропускная способность будет хоть как-то похожа на настоящую. Наш с вами мест-план окажется ближе к жизни.
32:47
Так как каждая номенкулатура у нас имеет свой профиль производственной мощности, говорить о том, что я мог воспроизвести полное совпадение картины, ну это конечно несколько преувеличено, но вот эта картина, она ближе к реальной жизни. Мы с вами возьмем, поступим на шаг раньше. Здесь у нас было 10%. Я оставлю 10% мощности. И я вижу теперь.
33:15
что для той продукции 10% мощности даже не будет хватать. Что это будет означать с точки зрения месплана? Это значит, что за тот календарный период, который мы взяли за основу, мы не сможем произвести необходимое количество продукции, ну понятно, вот в таком режиме смен. Ладно, пусть будет 15%, всё равно не хватает 18%. И вот теперь у нас с вами появилась длительность смен.
33:44
которая позволяет произвести необходимое количество продукции, но обращаю ваше внимание, но это совсем не 8 часов. Вы скажете, ну как же так, мы что будем работать полтора часа? Нет, уважаемые коллеги, мы будем работать восемь. Только в эти восемь часов мы будем производить ту продукцию, которая еще не попала в местплан. Та, на которую, господа технологи, господа внедриатели, инициативная группа, занимающаяся внедрением местсистемы...
34:12
мест системы, а начинается это все равно с планирования, еще не закончила свои обработки. Вот такой вот простейший наглядный механизм, обычно я это на пальцах рассказывал, в этот раз не поленился и сделал это все графически и даже вот с таким минимальным интерактивом. Вот наша с вами единичка и вот так перекосила нашу производственную мощность, когда мы с вами производим только одну номенклатуру. Ну вернемся назад. Вот наши с вами все позиции теперь вернулись обратно.
34:41
Мы с вами видим третий ресурс, который является узким местом и видим восьмичасовые смены. Когда у нас будет описана вся наша продукция, мы с вами увидим как легла наша с вами картинка, как она будет меняться в процессе производства и соответственно отсюда будет меняться плотность мест расписания. От названия программного продукта данная картинка зависеть не будет. Следующий инструмент. Как реально...
35:10
внедрять месс-планирование. Значит, это пройдено на нескольких предприятиях. У меня 16 завершенных и два текущих проекта внедрения месс-системы. И могу сказать, что этот инструмент надежно работает. Я его называю догоняющее диспетчирование. Не планирование догоняющее, а диспетчирование. Как это делается? Мы берем с вами реальную производственную программу, которая сейчас и в ближайшее время
35:39
встанет на станки. То есть сейчас уже на станках в какой-то для мест системы неведомой фазе находится это производство. Мы осуществляем с вами помещение этих заказов в мест-план. Я вам могу больше сказать, на сроки в этот момент обращать внимания вообще не надо. Вы ставите все позиции, грубо говоря, с запуском завтра. При этом у нас постепенно, мгновенно не получится. По каждому заказу, какой бы сложности он не был,
36:07
У нас есть информация по каждой входящей в него номенклатуре, где мы сейчас находимся. С точки зрения мест системы мы должны с вами, ну кто-то говорит про бить, кто-то говорит про чикать, кто-то говорит правильно выполнить учет работ, что они уже сделаны. Мы с вами и попросим мест системы не контролировать то, что мы с вами пробиваем их все в один день, что это физически невозможно. На самом деле у нас может и не один день на это уйти, а немножко больше.
36:36
Итак, мы с вами пробиваем эти работы до точки их фактического нахождения сейчас на участке. Повторюсь, по всем позициям, которые у нас описаны для мест системы и находятся в реальном производстве в плане. Сделали учет. После чего у нас с вами есть два варианта. Вариант первый. Мы с вами продолжаем вести учет, но только теперь его ведем в реальном времени. И таким образом...
37:03
у нас появляется информация по движению каждого заказа. У нас есть второй случай, когда мы с вами имеем уже, ну или скажем так, преимущественно имеем производственную программу уже почти всю в MES плане. И тогда мы с вами запускаем перерасчет MES плана, он оптимизирует производственное расписание в пределах возможности алгоритмов программного продукта и начинаем выдавать реальные задания.
37:33
Обращаю ваше внимание, мы можем не делать перерасчет, мы можем просто выдавать реальные задания, потому что мы догнали догоняющим диспетчированием до факта. И теперь мы знаем, какие работы по какому заказу надо делать. Но только сейчас мы с вами не стремимся к тому, чтобы наше расписание было идеальным. Нам всего-навсего надо перехватить управление у ранее сформированных инструментов управления.
38:02
Если мы с вами делаем перерасчет местплана, я не просто так вам показывал изменение длительности рабочих смен, мы должны с вами ввести резервы, ограничить длительность времени на каждую смену, если не вся наша номенклатура продукции сейчас поместилась в местплан, потому что она еще не была описана. По мере ввода новой номенклатуры мы увеличиваем фонд рабочего времени. Конечно, он должен...
38:31
никогда не превышать, скажем так, реальный фонд рабочего времени рабочих постов. Мы догоняем выполнение текущих заказов, мы их уже практически догнали, если выполнили пункты с предыдущего слайда. Мы начинаем с вами анализировать выработку по РЦ. Не за один, за два дня, три. Первый день, когда мы с вами догоняли, вообще нельзя ничего считать, у нас там выработка будет в парсеках измеряться. Мы с вами уже в режиме выдачи ежесменных заданий получаем.
39:00
Если выработка высокая, это говорит о том, что нормы дутые. Или неправильно понимается распределение работ. Например, у нас с вами есть многостоночники, или там, где есть параллельное выполнение, а мы с вами это никак не описали на уровне производственного технологического маршрута. Не говорю, какие мы выводы будем отсюда делать, мы получаем эту информацию, нам есть над чем думать дальше. Мы вводим реальное значение.
39:27
времени перемещения между рабочими центрами, участками, цехами. Простая вещь. Пока не заработал МЕС-план, мы не увидим, где перемещение нереальное. Теоретически можно только вычислять. На практике мы с вами увидим, когда у нас МЕС-план показывает слишком плотный график. У нас с вами появится время переналадки, которое мы могли вообще раньше не упоминать. Ну и появится более реальное понимание длительности выполнения операции. Почему?
39:56
потому что мы с вами начнем наталкивать работы в сменные задания, которые могут быть длиннее одной смены. Не обязательно об этом говорить исполнителям. Если господа исполнители справляются, мы начинаем с вами понимать, что нормы времени у нас с вами, и это на большом количестве предприятий есть, но никак не бьются с длительностью операции. Обращаю ваше внимание, часто наши нормы — это нормы для оплаты труда.
40:21
или исторически устоявшиеся, даже если у нас постепенно произошел переход на повременную систему. К длительности операций время, связанное с оплатой труда, прямого отношения не имеет. Это еще и от операции зависит. Нам очень важно научиться калибровать месплан с точки зрения мопов. Мопов – минимально оптимальная партия запуска. Как считать мопы для продукции?
40:47
Конечно, теоретически, МОП для единички деталей посчитать можно, а вот для продукции это серьезная проблема. МОП – минимальная оптимальная партия. Вот я на секунду переключу слайд. Что такое МОП? У нас с вами по горизонтальной шкале условное количество в запуске. По вертикальной шкале стоимость производства единицы продукции в условных единицах. МОП – это то количество в запуске…
41:15
когда единица продукции в этой партии будет иметь минимальную технологическую себестоимость. Почему у нас с вами вот здесь снижается стоимость, понятно, потому что у нас с вами на одну переналадку на каждом элементе, из которого состоит изделие, у нас с вами увеличивается количество в запуске, и переналадка, извиняюсь за слово, размазывается, распространяется, распределяется на большее количество предметов. Не только переналадка, перемещение, хранение в таре.
41:45
Все позволяет снизить. А почему же у нас вот здесь начинает расти? А потому что наши правила начинают работать против нас. Нам приходится перемещать дважды партию, потому что она не входит во время перемещения. Нам приходится дольше хранить перед рабочим местом. Это занимает ресурсы цехов. Вы скажете, да ну нафиг, какие это копейки. Это не копейки, уважаемые коллеги. И когда часть предприятий посчитали мокру...
42:11
а потом запускают крат на моб два раза больше и говорят а что-то у нас не получается так вы куда попали величина запуска величина запуска конкретной партии дает только одно значение для конкретного выбранного технологического маршрута вернемся назад как определить моб для изделия ну значит из моей практики в которые входит примерно
42:36
250 входящих номенкулатур все в разных количествах с длиной маршрутов от 1 до 200 операций с длительностью маршрутов от пары секунд от резко прокладок до производства спец ротора у которого у самого трудоемкость под 600-700 нормочасов по маршруту у одной единицы когда у нас такие позиции встречаются в одном изделий выполнить теоретический расчет, ну на сегодняшний день из известных мне людей никто не берется
43:05
нет такой модели расчета. Но мы чудесно это можем с вами сделать, используя механизмы местпланирования. Мы берем с вами пустой производственный календарь, пустой производственный период. Я условно написал 25 год, кому-то это может быть мало, возьмите 30 год. Нас с вами не очень интересуют выходные, государственные праздники, нас интересует пустой календарный период, в котором нет производственной загрузки. Но наши с вами ресурсы, естественно, описаны.
43:34
И по умолчанию наша с вами МЕС-система считает, что в 25 году будут те же самые ресурсы, что и в 21, если что-то другое не введено. Мы с вами берем одну единицу изделия, помещаем ее в производственный план и фиксируем длительность цикла производства. Все предшествующие действия мы уже должны были выполнить или как раз у нас появится база для того, чтобы порыться потом в этом изделии. Мы оцениваем эту длительность.
44:00
Мы увеличиваем количество единиц. Простой случай на одну единицу, например две. И смотрим, а насколько увеличилась длительность. Мой случай, когда я отрабатывал то изделие на предприятии. У меня сухой цикл производства был 45 дней изделия. Я отвечу на вопросы, но чуть дальше. Как только я запланировал две единицы, у меня оказалось 45 дней плюс 6 часов. Я напомню, в изделие 250 входящих номенклатур с разными циклами производства и с разными маршрутами.
44:30
Я запланировал третье изделие, у меня добавилось еще 6 часов, но когда я добавил седьмое изделие, по отношению к 6 изделиям прибавился срок производства, превышающий двое суток. И дальше опять начало прирастать по 6 часов. Я отступил назад и определил, что оптимальная партия запуска будет 6 штук. Все остальное я вам уже рассказал.
44:52
Конечно, для какой-то некрупной продукции может оказаться, что надо начинать не с единицы, а например с десятки или с двадцатки. Надо мной неоднократно смеялись на конференции, когда я рассказывал про этот механизм, мне говорили, ого, подбором, автоматизатор, ё-моё, да кто ж так делает? Я говорю, отлично, ребята, предложите свою технологию, я с удовольствием буду ею пользоваться, когда вы мне покажете, как посчитать моб для изделия, в которое сто входящих единиц с разными...
45:20
технологическими маршрутами, которые пересекаются на отдельных производственных ресурсах. Молчание было мне в ответ, потому что такой технологии во всяком случае до сих пор мне никто ни разу не назвал. Это не значит, что ее нет, но я про нее не знаю. Задача не очевидная в своем решении. Дальше я пишу, как определить то количество, которое относится к МОПу, ну и помним, для чего мы будем МОП использовать. Сколько бы нам не заказали?
45:47
мы выбираем количество равное МОПу для конкретной номенклатуры. Это не значит, что надо производить обязательно в задел. Нам с вами заказали 24 штуки, МОП равен 10. Значит, два запуска по 10 и один запуск 4. Да, 4 будет не оптимально, но два раза по 10 дадут нам оптимальную технологическую себестоимость. Ну и, кстати, когда мы с вами считаем МОПы, у нас появится достаточно четкое понимание, какой сдвиг.
46:15
надо давать между запусками в мопах, чтобы у нас с вами не менялась длительность цикла производства мопа. Ну и отсюда вытекает следующая штука, которую обращаю внимание достаточно сложных производств. Комбан или, по-другому говоря, унифицированные детали сборочной единицы. Часть предприятий этот момент упускают.
46:40
и не всегда оценивают преимущество методологии Kanban или производственного супермаркета применительно к унифицированным деталям сборочным единицам. Когда это стоит делать? Если конкретные номенклатуры имеют большую длительность, длительный цикл производства, я уже выше пояснял почему. Если выход годных конкретных номенклатур нестабилен, упоминалось сегодня литейное производство на выходе с ковернами,
47:06
И тогда мы понимаем, нам нельзя литейку ставить в один мест график с мех-обработкой и сборкой. Потому что литейка обязательно подведет. И поэтому между литейкой и мех-обработкой или между мех-обработкой и сборкой должен появиться производственный супермаркет. Тот самый канбан должен у нас сформироваться. Когда мы с вами будем получать отливки, их обдирать...
47:31
точить и накапливать определенные номенклатуры на промежуточном складе. Никакие точные инструменты при наличии неточных технологических процессов нам иначе не помогут. Но мы можем их компенсировать за счет того, что мы заканбанили, извиняюсь за жаргонное слово, унифицированные детали, сборочные единицы. Также, когда у нас конкретная номенклатура имеет два источника происхождения, мы ее можем делать у себя или можем делать снаружи предприятия, то есть изготавливать по кооперации. В этом…
48:00
В случае, конечно, тоже производственный супермаркет, на который работают два поставщика, внутренний и внешний. Если конкретная номенклатура имеет широкую применяемость, но это следует из определения унифицированной детали сборочной единицы, ну и отдельный случай, если конкретная номенклатура может быть самостоятельной товарной позиции. Конечно, в этом случае ее надо комбанить и держать на производственных супермаркетах. Тогда мы будем планировать пополнение их отдельно.
48:29
и они не будут влиять на расчеты МЕС-плана. Вот, уважаемые коллеги, что я хотел сказать. Как вы видите из того, что я перечислил, нет ни одного инструмента, который требует интегрального исчисления. Требуется МЕС-система и здравый смысл. Поэтому у нас с вами все будет получаться. Уважаемые коллеги, я готов ответить на вопросы, если есть. Есть вещи, в которых действительно надо разобраться. Михаил Семенович, рад приветствовать Андрей Заварова.
48:59
средний годовой заказ. Он действительно может легко смоделироваться и выясниться может все какие-то тонкости и там то что мешает нам эффективно использовать производственную мощность при условии что этот заказ дневной в год. То есть а как быть тем о чем говорил покойный ныне Юрий Палыч Адлер который
49:29
год назад признался, что ахиллесовая пита бережливого производства в неустойчивом прогнозе сбыта. Не является ли данная методология, вернее, не является ли ахиллесовой питой то же самое для твоей методологии? Вот пожалуйста, объясни. Значит, первое. Расчет производственной мощности действительно делается для номенкуватуры, например, которую мы производили раньше. Я его привел здесь
49:58
только как логическое обоснование, почему надо работать с фондом рабочего времени на рабочих центрах. Как то, что в процессе внедрения буквально легкими щелчками пальцев может быть легко изменено. Опыт внедрения на предприятиях показал, что когда включаем местплан, в который включено 3-5 номенклатуры, 45, которые сейчас производит предприятие, мы получаем абсолютно нереальное расписание выполнения работы.
50:26
показывая, почему оно нереальное, рассказал про производственную мощность. О том, что когда, не критикуя ни в коем случае, тем более ушедших коллег, мысленно встаю сейчас в этот момент, вспоминая Юрия Павловича, могу сказать, что методологии бережлевого производства всерьез для динамических перестраивающихся процессов вообще слабо годятся. Это все-таки строилось для поточного производства, но не задача критиковать.
50:54
Я обращаю внимание на то, что у нас с вами существуют товарные группы. И когда предприятие говорит о том, что оно освоило 50 новых номенклатур за год, оказывается, что это болт, на который стал длиннее на 2 миллиметра. Условный пример. Говорить о том, что предприятие осваивает принципиально новые виды продуктов, принципиально новые, которые требуют новых видов обработок, которые требуют других подходов к тех процессам. Да, конечно, такое и есть.
51:24
достаточно редко. И в этом случае методика расчета производственной мощности касается не конкретных артикулов, а там даже на слайде было видно, не на слайде, на Excel-X-комфайле было видно, что в том числе там был вариант товарные группы. И когда мы говорим, например, про производство мебели, Андрей Рыноч, которое ты много лучше меня знаешь, и мы говорим, у нас есть стенка, и у нас этих стенок, этих артикулов может быть 5000 в году.
51:52
Но всерьез эта стенка всегда имеет определенные параметры, части с которых динамические, например длина, ширина, толщина реже, как сколько-то лет назад ламинат условно был у всех 16 миллиметров, теперь появилось разнообразие. И мы понимаем с тобой, что когда нам надо резать стенки, у нас стенки будут попадать в одну или две группы, группы с точки зрения оборудования, на которых мы гоним эти стенки. Все, количество стенок без разницы.
52:20
это с точки зрения расчета мощности. А всё остальное, я повторюсь, только пример. И не всегда нужна очень точная подготовка производства. Аккуратно прозвучало, вот и то, что ты говорил про концепцию, саморассчитывающая система по модели и поиска подобной кооперации, ну скажем так, я этот уровень прошёл где-то в 17-м году.
52:44
К сожалению, на тот момент не нашлось подрядчиков. Кто бы эту тему захотел всерьез взять? Ну а профинансировать я не имел возможности этой работы за свой счет. Концепция была достаточно проработана, ну, насколько это можно сделать. Модель построена такой штуки. Автоматическое формирование норм и технологических маршрутов по параметрическим моделям. Ну, вообще, тема достаточно уже решенная давно. Да, туда же повторяться к этому не буду. Вопрос действительно в сущностях.
53:14
и параметризации описания, и принципиальный момент в типологической модели, по которой мы, грубо говоря, классифицируем продукцию. Вот, собственно, в этом заключалась разработка 17-го года. Игорь Вячеславович, я готов ею поделиться в любой момент, когда ты спросишь. Денис точно так же, обращаю ваше внимание, это все есть, оно никуда не делось. Я даже наши наработки с Андреем Ремовичем до сих пор храню, хотя я им уже почти 15 лет.
53:44
У меня когда-то была методология, она более, ну это так, на заметку, кому интересно. Методология похожа, но она именно учитывала балансировку нагрузки в рамках, так скажем, оперативного планирования, а не непосредственно вот в цеху. Суть в том, что когда мы работаем под заказ, ну да, мы можем сделать общую модель относительно нее, понять то, о чем Михаил говорил.
54:12
понять насколько нам рассчитывать на какие мощи атомы и насколько у нас запасы и насколько эти запасы содержание этих запасных мощностей тянут нас вниз в силу того что на них требуется тратить ресурсы так миша собственно вот такую методологию применял при оперативном планировании когда ну мало учитывать время которое время операции которые складывают нам вот эту диаграмму ганта нужно еще смотреть на материальный поток то есть вот у нас есть
54:42
кромка, стол мы должны обкрамить столешнюю с четырех сторон. Если у нас заказы сложились сегодня так, что у нас таких деталей много, то тогда у нас на этом участке, где происходят эти операции сегодня завал, а завтра у нас заказчик заказал так, что их мало. И соответственно партия деталей пролетела на следующий рабочее место, и там случился завал.
55:08
И вот была методология, которую Миша рассказывал, которая автоматически выравнивала вот эти вот потоки материальные. А Миш, спасибо, молодец, здорово, все отлично. Я рад за тебя. Надо радоваться за отечественную экономику. Пока мы работаем, она должна расти.
#UDM6 06 Калибровка производственного расписания по мощности, Михаил Шерман