Эльдар Шавалиев - Проблемы планирования длинной производственной цепочки

Ссылка на вход в Телеграм-канал Клуба

Проблемы планирования длинной производственной цепочки

Шавалиев Эльдар Рамильевич, Директор Kamaz Digital

Расшифровка видео:

00:00
Сейчас вот Ильдар Рамильевич, я его сильно представлять не буду, пускай он в сути доклада сам скажет, что он нам хочет сказать важного или интересного. Прошу. Спасибо большое, коллеги. Добрый день. Все мы заочно знакомы. Многих хороших ключей слышал, поэтому даже несколько, скажем, оптушусь рассказывать о каком-то опыте. Буду скорее рассказывать о том, что в команде сейчас происходит, куда мы двигаемся. Наверное...

00:29
недавно всем Камаза себе накомнил, или о Камазе все вспомнили в смотрении Сергея Анатольевича Когогина на свидании недавно прошедшей на Юниорном Водевыставке, и снова вспомнили о нашем проблеме и замечении того, что происходит не так легко, как хотелось бы, наверное, на нашем правительстве, но то есть в условиях множества причин, и мы в Дакуае Сергея Анатольевича старались на них сделать акцент.

00:58
Я буду сейчас говорить о том, что происходит у нас, мы косно касаться темы собственного предвозамечения, почему у нас не идет так легко, может показаться. Мы безусловно в него смотрим и понимаем все риски, связанные с хамением работы наджабежных. Бизнес есть бизнес, бизнес не хочет брать деньги, если не понимает, за этим тратом следует результат.

01:25
а не как измещение ради снижения риска, это всего лишь управление собственным риском, управление стратегией, где-то, наверное, риск можно принять. Ну, собственно...

01:33
коллеги, я буду признать на эту дискуссию, да, здесь ни на какие священные граи или свежие макулли, они подсынули, буду рассказывать о том, что у нас происходит. Ракомас, наверное, всех хорошо знают, и Борис Николаевич наверняка про него тоже много рассказывал, тот наверняка уже на команде из вас делал проект или имел подход к снаряду. Я расскажу немножко о специфике нас относительно других машиностоятельных заводов страны и мира.

01:58
Специфика наша связана с тем, что мы прошли, выжили в 90-х годах, наверное, и это самое главное, что нас отличает от мирового автопрома. А с позиции сравнения с другими компаниями в речном состоянии в России, наша главная специфика — это, собственно, подход к производству нашего продукта. Всем способом, которым мы это делаем. У нас, как вы, как все знаете, автомобиль грузовой — это очень вариативный продукт.

02:27
продукт, который практически не замораживается с точки зрения состава, постоянно галлюцинирует. Плюс к этому по нашей такой верке, добрая может быть и черте, которая нам потом к гумерантам возвращается, идет по голове. И черте тому, что мы очень адаптивно и постоянно подстраиваемся под существующие реалии. Наш подход к обновлению автомобиля и состава живой, он подстраивается под...

02:53
проблемы изменений наших точек. В почте подставок кто-то умирает, кто-то снова появляется. Постоянное давление наших…

03:02
служб связанных с эффективностью на том, чтобы искать все новые и новые более эффективные решения с отц-самельных истребщиков и попытка держать конкурентные цены. В общем, все это кроме того, что ЦСА автомобиль в специальном плане. В 2022 году это стало варенообразным характер иметь. Поэтому умножая это на сложность того, что количество конкурентов автомобилей тоже велико, у нас на конвейере и в целом производстве существует огромная-огромная вариативность и огромная-огромная

03:31
управляемая неопределенность того, что и как мы делаем. Плюс к этому КАМАЗ, как вы тоже хорошо знаете, в отличие от всего мирового, который был построен вертикально, у нас очень глубокая технологическая цепочка, 7 заводов, 110 цепов, настоящий мультфильм организационный, состав автомобиля очень большой по количеству различных комплектующих, плюс, опять же, конспективно мы не сильно можем...

03:57
сил ограниченности бюджетов по изменению платформы. В отличном, опять же, от китайцев очень ограниченных в подходе к изменению конструкции. Поэтому упрощение технологическое с точки зрения конструкции нам тоже не доступно. Ну и, опять же, там и все вслете изменений, постоянных адаптаций. Поэтому вот, на смысл насмысленности, в то же время, не страшно. Комбинетка пятый, последний автомобиль, который мы выпустили, вывел нас, скажем так, на новый уровень.

04:25
Увы, там мы не можем оказаться с второго поколения, только намеченным соображением. И соображением потребности наших основных заказчиков, поэтому машина остается, как мы видим, на кондейере. Но все это приводит к тому, что у нас очень большой уровень запасов цепочки. Почти 50 дней оборачиваемый цепочек по индивидуальным материалам, это много. Существенно больше, чем у Автопрома такого. Ну и главная проблема того, что наша длинная цепочка не управляется насквозь.

04:54
Валерий, 15 лет назад была предпринята на Камазе идея создания сквозной системы управления. Я лично субъективно являюсь противником такого подхода. Я считаю, что в тот момент принято неправильное решение. Да, оно было принято, наверное, в тот момент продиктованным попыткой наладить контроль и стабилизировать самостоятельность всех…

05:18
в зрении цепочки технологической цепочки поставок, но я считаю, что, конечно, еще те, которые там вот в том смысле маленькой иллюстрации Советского Союза, построить сквозную систему управления такой большой макияж очень сложно, а если ее не построил, то она еще менее пятинистой, она еще не вит, значит, в действующей обстановкой везде. Вот тому сегодня КАМАЗ продолжает находиться в ситуации, когда сквозной системы управления у нас нет, и она работает, в отличие, как говорится, правильнее, она не работает, так как она

05:48
то есть с точки зрения внедрения инфляционных систем, с точки зрения регуляторных документов, которые действуют, то как живет это в реальности, то как это написано на бумаге заложенной в афонтизацию, это два разных миров.

06:01
Какие проблемы? Ну, они, на самом деле, заточены типовые. Самое главное, на мой взгляд, интернетальная проблема, что в целом вот этот уровень сложности, который диктует нам бизнесом, не принадлежит управлению централизованно, потому что тебе нужно отправляться с очень сложной задачей нестатичного производства. А плюс к этому накладываются еще и проблемы отсутствия ресурсов. Какие проблемы? Ну, поддержание актуальных данных. Все мы знаем.

06:27
в том числе, когда у тебя пропадают проблемы с CIF, если у тебя CIF нет, нормального планирования не будет. А в побежание в нашем случае, когда мы берем данные, требует высоких затрат и штат технологов у нас в частности нет в результате отсутствия актуальных данных технологии. Казалось бы, система должна блокировать возможность организации автомобилей, но бизнес не может ждать. Необходимо выпускать изделия, поэтому что-то английское называется management power ride controls.

06:56
катиться кубами по этому процессу влечного управления. Второе это такая культурная особенность, опять же, по опыту коллег, соседней компанией, по опыту других стран, да, могу сказать, что это такая исключительная особенность. Строго культурная это собственно отсутствие исполнительства циклинных местах. Это наше внутреннее конформиско отношение к тому, что процессы и правила можно вместе обладать, какие-то обязательные требования можно нарушить, и есть в принципе создаст не

07:26
это вообще ничего страшного. Поэтому наша куча — это низкая сверенность регистрации данных, ошибки из неточного распознавания приоритеталий, которые там никак не устраняются. Ну и проблемы, которые зачастую существуют в системе управления, которое расширяет в лад, это брак, это проблема в том, что регистрация брака — это соответствие в отсутствии объективных настоярных данных информационных систем.

07:49
Есть проблема, которая меня музыкает с его смысле, промышленность. Есть замечательная книга про русскую сцену, которую мы читали и мы.

07:58
наследие всей террасистской модели управления имеем, конфликт в классном единице системы управления, когда мы пытаемся в ЦЭП залезать и говорить ЦЭПу, что делать, а ЦЭП, собственно говоря, пытается нафисовальность срениц автономию и производить то, что комфортно. Ну, это сонная проблема, она присутствует при издельной оплате труда, когда я делаю то, за что мне интересно получить зарплату, стимулатизация брака также находится в конфликте интересов с темой сбора данных.

08:25
Ну и наши там попытки сейчас вязать под кожу на уровень цеха, они, собственно, имеют эту самую проблему конфликта, которую, увы, я пока не видел успешного опыта в длительных сфертурах, которые существуют более чем пять лет, чтобы она была решена. Опыт Китая, на мой взгляд, хорош, и возможен тому.

08:48
отдельных запасных, когда система управления в такой культуре не живет больше 5 лет. 5 лет у тебя завод запустился, он подсуществовал, через 5 лет у тебя система управления деградирует, тебе однозначно нужно сделать перезапуск, иначе ты будешь терять эффективность, и чтобы не повышать свой подход, люди начинают портить то, что было спроектировано. У нас даже есть в команде наша цеповая группа технологов, в общем, не запомнилась фраза, которая как бы я сказал, она работала в...

09:18
Дайверы, в момент, когда у нас было партнерство с ними.

09:22
И говорил, что его функция была отгонять наших технологов от взаимосвязанных процессов, чтобы не выпихать колкоза. Его была задача не давать технологам подлять инициативу. Все разрушалось, и начальные взаимосвязанные процессы деградировали. Что в точке зрения культуры, на противоречии нашему концепции, постоянного повышения эффективности, постоянного повышения,

09:52
в самом возрасте, я об этом уже сказал в начале, это является зеркальной частью, это отсутствие достаточного организации процесса. То есть мы внедряем в эмоционную систему, и не доводим дело до конца. Да, у нас очень сложный бизнес, гораздо сложнее, чем любой.

10:05
западный или китайский бизнес сейчас. И понятно, что когда мы занимаемся в комплектизации, то, что действительно заработало, надо все те нюансы, которые наш бизнес пытается сохранить. Я не позорально говорил данную, надо для инсталлитетных систем их получить. Проекты, я считаю, до этого просто не доживают, потому что есть очень много логических проблем, которые не решаются,

10:28
какое-то компромиссное изменение в бизнес-процессе, который, опять же, вводитель в вертикальных колодцах не хочет принимать. Ну, в итоге мы открываем автоматизации те реальные процессы, которые существуют. Ну, как пример, да, это вот у нас есть расчет цепестойомости в ERP-системе, и он сделан по единственному...

10:47
маршрута единственных составов. При этом, когда бизнес начинает маршруту производства менять, такой идеи и себестоимость должны измениться. Но наша информационная система вот такой логики изменения расчета себестоимости даже пусть фактически, но только на мотивную, фактически, выбранного технологического маршрута не поддерживает. В результате, соответственно, реалии, которые у нас есть в системе ERP, реалии, которые есть в системе управления производством, например, там, я не хочу этим повторить на этих данных, расходится, это сделать невозможно.

11:14
Дальше к чему хотел перейти. Есть, на мой взгляд, такой определенный в тексте стандартный подход к внедрению ERP, который двигается сверху у руководства, а акционер и герандир, которые решили, что надо внедрить ERP. Я считаю, что автоматизируется в результате этого планирования работы, планирование работы собственного производства, взаимодействия с точеками.

11:33
И не последнюю негативную роль здесь, конечно, говорят вендеры, которые рассказывают историю о том, как это все замечательно работает, гозят на нелегионные детки на связи-то. В общем, в итоге бизнес соглашается. Дальше происходит стандартный подход к управлению фоуперфольному, когда у меня есть бюджет, сроки. Я это все это дело определил.

11:50
И, собственно, поехали делать такой традиционный ватерфольный проект. Потом бюджет начинает заканчиваться, интегратору надо закрывать акты, получать деньги, IT-директор надочитывается в внебрении. Все пытаются закруглить проект, в итоге система нормально не работает. Виноватым называется бизнес, который не соблюдает процессы, которые скрутировала IT-система.

12:12
Ну и в общем все остаются в итоге несчастливы, на выходе получаем состояние пламенной векции. Все проблемы связаны с отсутствием современных поставок в отсутствии восставерных сроков. Вправлении продуктов в общем полноценная система не внутрена. Мы это наверное много видели, и ERP-система, которая выступает в теме учета, но системное управление так, чтобы они были предвистачены системой. Но по крайней мере я видел очень мало.

12:39
системы. Вот именно вот таких вот сложных моделариатов. Компания производит сложные моделариаты, не стихи, да, отречисленные группы, конечно, какие-то. Проскрытые производства, вот именно там, где есть такая вариативность динамика, я такого не видел. Что мы сейчас получили, да, как внутренние компания, какая у нас идея, так как мы не можем поменять свой бизнес, да, мы много говорим о том, что...

13:02
времена еще там речи дайвера говорили о том, что нужно как-то потихонечку эллюцинировать на сучьи дисциплины, научиться отказывать заказчикам, научиться понимать что такое координация загрузки производства, продаж, шестеркалипроцессы. В общем, увы, там бизнес у нас такой какой у нас есть.

13:19
Benjamin, как правило, растет снизу вверх и является натистом до губы, в которой он сам рост, да, и происходит такая передача культуры, как праведнее поколение. Поэтому, в общем, наш подход, который мы сейчас делаем, он именно для таких условий, и, наверное, опять же, если мы сейчас говорили про внедрение в ель, то, наоборот, они могут быть другими, но в нашем случае мы предлагаем отказаться от идеологии внедрения сколзного ель и начать есть слона по частям. При этом мы разделяем эффекты, вот, и исцеляем на быстрые и небыстрые эффекты.

13:48
быстрый эффект нужен для того, чтобы подкреплять у менеджмента, который по-прежнему выступает, собственно, заказчиком для нас, да, для IT-директора, для функции цифровой информации, подкреплять удовлетворённость от IT-результатов, и они быстрый эффект дают возможность заниматься этими, скажем, длинными вещами, которые, по-цех концов, нужны компании для того, чтобы перейти, собственно, к целевому результату.

14:09
Для нас быстрый эффект — это автоматизация снизу. То есть мы поняли, что просто пытаясь по такому латерфольному подходу заниматься большим проектами, у нас не получается, и мы пошли в классической империентальной джайл-модели к автоматизации снизу вверх. Она не дает больших эффектов, но она дает...

14:28
быстрые результаты. Поэтому мы идем сейчас в ЦК, мы идем к реализации не после того, что чем ЦК занимаются. Одновременно с этим делом мы продолжаем заниматься реализацией цепочки поставок. В первом же деле, в нашем случае, это финальная сборка. То есть там, где вариативность цепочки производства еще глубоко не началась, там мы можем заниматься веерко-составов, веерко-технологии, собственно, как она сделала в последние пять лет. Вот о невыстрых эффектах — это создание тех самых необходимых справочников, которые предусматривают вариативность,

14:58
и инструменты координации кинематичных точек поставок по вознаграждению производства, я об этом тоже расскажу. Что мы делаем на уровне цехов? На самом деле не плывем против течения, а приходим прямо к замначальнику цехов по производству, к мастерам, и прямо подаем им инструменты, которые они могут принять здесь сейчас. Что сегодня де-факто является системой управления цехов. Это вот сад, это субиграм, это кэйс-луки.

15:22
друг другу в почту, распечатан в селе, поправленной бумаге. В общем, это все. То, что используют руководители для управления, мы стараемся облечь в удобный вид, сделать так, чтобы не сильно их ритуалы производственного управления менялись. И они могли с этой информацией, которая сегодня не так удобна к обработке, работать привычным способом, но с некоторыми, скажем так, помощниками, которые до этого были доступны.

15:50
Ну вот пример, я немножко расскажу о том, что мы делаем. Мы, опять же, наверняка рынок об этом знает, но вы знаете, подошли к недению неосистема Сатама. Опять у нас была Waterfall, в принципе, увы, потому что поддерживала светские мигранты. Мы здесь не могли сильно отступать от того изначального планографика, который мы наметили, потому это такие два разных подхода как отмитижаться с собой, неосистема Сатама, которая была внедрена, и наш подход к самописку. Почему мы пошли к самописку?

16:20
момент времени нам очень сложно было составить какое-то детальное требование длинное, и стало понятно, что то, что мы делаем, это, возможно, временное решение, да, и потом его заменим, когда будет понятно, на полноценное зрелое. В общем, нет ничего более устойчивого, длительного, чем временное, поэтому сейчас наша система тихонечку, почему-то, росла до такого... Ну, не скажу, что до уровня полноценного места, да, но до ОМОМО мы уже выросли.

16:45
У нас есть все то, что присуще всеми управлением на уровне ЦЭПа, то есть есть инструменты доведения заданий до исполнителя инструкции на выполнение операции, есть инструменты очередности заданий, все подскачки, которые дают понимание рабочему оператору, что надо делать, как надо делать, когда надо делать, что очень сильно беспокоит наших руководителей нижнего уровня, там, бюджетовых заводов, это, конечно...

17:11
принуждение человека к игру, когда у нас борьба идет с тем, чтобы человеку вынудить работать, сделать много интересного.

17:21
очень много акцентов в связи с тем, что бы отвести человека регулярно к терминалу, заставить его на этой терминале отметиться. Стоят у нас камеры, которые помогают нам зафиксировать, человек подошел к терминалу, нужен, а он временно не убежал, раздевался, раньше времени. Сейчас мы потихоньку двигались к тому, чтобы повысить частоту подхода к терминалу за фиксацию выполнения задания, тем самым повысить оперативность регистрации данных. В общем, мы проходим такой процесс, и наличие в наших руках кода

17:51
позволяет нам быстро тестировать и пользу. Если у нас был бы проходимый проект, мы бы, конечно, этого сделать не смогли. В точке инмистеров мы аффонсируем в процессе расстреления заданий, которые у них были реализованы ранее в Excel. В некоторых случаях мы ничего нового не сделали, кроме того, что сделали чуть более удобным этот сам Excel, чтобы можно было прослеживать изменения, которые ты сделал.

18:16
Сами таблицы не всегда позвластны на странах и данных пред а она, собственно, для этого функции реализовывается.

18:24
хотя она в точке не пользования выглядит максимально похожим на обычную Excel. Здесь нет никакой автоматизации распределения заданий. И в целом я чуть больше скажу про такое спозже. Мы изначально там на все разговоры о том, что давайте сделаем автоматическое распределение заданий, отошли. Не верим, потому что это вообще, говоря, на старте где-то возможно. Вот поэтому еще раз это все ручное. Всего лишь раскримент, поддерживающий ручной процесс управления цепкой.

18:54
есть, мы сумели добиться того, чтобы наши мастера начали носить планшет в руках. У нас тоже была большая проблема, потому что планшет — неудобное средство.

19:06
Люди привыкли работать в обычных фронтёрках, с телефонными, с WhatsApp. Но главное к нашу открытию, что дает ценность, это, конечно, информация о актуальном состоянии оборудования и исполнения задания. То есть мастеру, конечно, в отличие от того, что находится наверху, если он как лавкин, не очень хочет делиться информацией с фонзаном начальника цепкой производства, например, или декрам завода, то ему самому, конечно, очень хочется получать обратную информацию о том, как его производственные задания исполняются.

19:36
текущую работу оборудования, поэтому монитором оборудования и доведением происходит. И до тех цехов, где мысляю, вот функции активно Второе, это мы помогаем им понимать, что

20:06
Но там, где мы смогли дотащить это до станка, мы со всего станка показываем, как у него задание исполняется. Ну и с веркой данного, если идет какая-то опережающая регистрация в миссии, в МОМе точнее, по сравнению с закрытием станка, мы тоже показываем. Сам мониторинг у нас, опять же, так вышло, что мы его устроили изначально как более высокороднивую систему. Мы пробовали, ну и там у нас было несколько подходов к внедрению решений рынков,

20:36
я так можно назвать цифрового глиняка, то мы понимаем, что система мониторинга не финальная. С МАПС-система мониторинга есть показывающая работу на работе оборотов. Нужна только майсторка, как раз, в этом директора завода и людям в администрации. Но в мой взгляд, она не нужна. Она не является какой-то задражающей, задравляющей обстоятельством, когда я вижу, что на загрузке оборотов не низкая. Я начинаю нервничать, начинаю давать статичные задания, начинаю всю эту историю оставаться, что-то улучшать, увлекать. И, в общем, ни к чему хорошему ты никогда не приводишь.

21:06
Спасибо.

21:07
на мой взгляд, наша стачка циклизаторов, помимо того, чтобы дать данные, надо учить детственную данную работать. Поэтому мы с системой монитория оборудования сейчас даваем на нижний уровень, на самом нижнем уровне, еще и пытаемся встроить в общую систему моделирования работы циклочки, для того чтобы, ну, простыми словами скажу так, что когда у нас что-то пошло не так, нам надо не просто сказать, что оборудование встало, а еще и как это влияет на циклочку, и как на это надо оптимальным образом реагировать.

21:37
На нижнем уровне у нас решение коллект, сейседера и коннектора мы берем. Конечно же, до свадьбы. Ну и подхожу к задачам автоматизма, к плану расписания. Да, конечно же, это история, которая...

21:50
во-первых, всеми руководителями всех производств воспринимается целевая задача внедрения мест, они и на проекте говорят, когда про мест начинается разговор. Но, опять же, коллеги, я, может быть, не так много смотрел, но не видел ни одного успешного внедрения APS на сложных производствах, особенно недисциплинированных и географических производствах. То есть я знаю очень много примеров, когда пробовали считать, пробовали показывать, как получается эффективность, но ни разу не видел, чтобы по APS цепь начинала работать, чтобы он строго соблюдал то расписание

22:20
системы не выдаёт. Ну почему так? Я думаю, что мы все с вами хорошо понимаем, что для того, чтобы...

22:26
или компонент MESA в составе. Будло правильное решение, он должен обладать той же информацией, которую сегодня до факта обладают люди, которые это решение формируют ручные. Поэтому это и достоверность состава изделий, и информация о состоянии цепочки поставки, состоянии схвата готового детали, оперативные потребности на стороне потребителей, если, допустим, это вытягивающая система, работающая с фикситом. Это и сред заказы того, чтобы оптимально сделать опережающее производство.

22:56
состояние всех ресурсов, состояние оборудования, причем не только статичные моменты, но и прогнозы по нахождению в ремонте выхода из ремонта. Это доступный персонал, который сегодня у вас есть. У нас персонал сегодня в самое вариативное состояние. То есть, кто есть, кто его нет, он вышел, кто не вышел, кто он обученный, кто не обученный. Это и состояние инструмента, и его готовность, состояние тары. В общем, это все надо понимать для того, чтобы составить максимальную смену научных заданий,

23:26
что-либо из этого выпадает из области работы APS, то ваше задание будет неправильно.

23:31
вы дайте всем ассоции и посмотрите скажем не учили куча стоять я даже не знаю как это почиталось мы просто тревожим я по нему работать не буду поэтому мы с точки зрения подхода к внедрению подходит сначала к тому что все это нужно системы включить вы должны построить все интеграции добиться противности поучения с этих данных и де факт у нас к внедрению апс составе не с это предшествующие и большой проект по оптимизации всех смертных процессов процесса работа ремонта оборудования процессу учета

24:01
внутри-прокурсной и складской. Выигрка данных, решение того, проблемы по альтернативным маршруткам, которые в начале говорили, интеграция с данными и оборудованием. То есть до того, как мы все это сделаем, никакому APS говорить не приходится в этой коллегии. Я готов послушать опыт, но на мой взгляд, в этот момент серебряных уй здесь в этом плане не бывает.

24:23
Переходя сейчас к части, связанной с недустремом эффектом, это принципы атомизации. Опять же, наверняка вы слышали в рынке этой информации, было известно, что мы пробовали с компанией B2G объявлять инструмент управления по сквозной цепочке по спорту. Причем у нас была идея, и она продолжает сохраняться. Я говорил вначале, что у нас очень гранический план.

24:44
очень гранический состав изделий. Зачастую мы справляемся с тем, что не выполнение производственного плана, оно связано с тем, что изначально план был принят не выполнением. То есть, так как у нас нет стабильного потока, который работал всегда по точке перезаказа или по мерительному плане, то одна из главных проблем, что тот план, который взят, он просто не проверяется на предмет выполненности. Культура наша производственная, героическую...

25:11
географическое погребание на любые проблемы, она этому противится, и никто не хочет слышать выражения. Все хотят слышать быстрепословное выполнение хрениких решений. Потому на наш взгляд, как везде ответственность за процессы, здесь единственный способ этих условий постоянного выживать, это как можно более качественные решения принимать на самом начале. Поэтому здесь с коллегами в интерьерный инструмент,

25:41
показывает день приближения по отдельным категориям персонала, возвращает обратную связь, позволяет быстро помоделировать план, понять, каких автомобилей мы будем иметь проблемы, ну и на этапе принять модельным рядом, подстроить план на более максимальном образе. Прямо скажу, что мы по-прежнему сейчас боремся с тем, чтобы на эти данные начать смотреть, потому что чаще всего мы столкнулись с необъективностью результатов из-за недостоверных маршрутов и

26:11
бизнес, когда... зависит, опять же, от коллегии завода. Не вся выходит из завода, готова даже, имея объективные данные, так что, чтобы вам не выполнить, возразить начальство, которое стоит выше. Наша культура, она такая вот героическая, в общем, не важно какие-то ограничения. Идем и делаем. Ускорь места расшиваем по ходу дела. Ну и завершить, я хотел определенным нашим опытом, который мы сейчас аккуратно начинаем о нем рассказывать в рынке.

26:38
что без организационных изменений проблемам планируем не победить. То есть я уже говорил о том, что моя здесь персональная субъективная парадигма это то, что такой сложной системы управлять насквозь нельзя, и нужно создавать автономные единицы управления, которые могут каждый выступать как отдельный халяческий объект, принимать решения, влиять на...

26:59
принимаем решение по цепочке, то есть противнится принятию того плана, который не могут выполнить. Создание принципа, так называемого модельного ряда, то есть это принцип митигации всех ограничений для того, чтобы был план согласованный.

27:12
всеми участниками точки поставок. Ну и безусловно, по путь как переходить на самостоятельный проектовный запас, создание бухеров для защиты измущений, для того чтобы не выколачивалась точка поставок. Это, опять же, возможно только при автономности наших самостоятельных объединений с производством. Ну и финальный мой слайд. Постоянно мы слышим, что когда приходится автентизация бизнесов, мы говорим, что все это здорово, только это все нам не подходит.

27:39
такие как Platony. Нам надо сейчас бежать и догонять план. У нас сейчас жесткая интересная история, что нам не до автоматизации. В таком случае мы действительно должны признать, что если бизнес не хочет заниматься систематизацией, и у него время бить и бежать, то ему надо бить и бежать. Чем другими мы заниматься не можем. Спасибо.

28:02
Ребята, давайте вопросы быстренько, потому что мы выбиваемся за рекламу. А у меня два вопроса. Очень подробный доклад, благодарю. Вот есть такая версия, очень болезненная для меня, что надо автоматизировать CRM. Как внедрим CRM, пойдем в APS. Внедрим APS, пойдем в MES. Внедрим MES, пойдем в MES. Ну, то есть, самая опасная это теория большого взрыва. Чем больше предприятий, тем будет больше пострадавших. А второй концепт – это внедрять по контурам, что сейчас типа

28:32
а у них данных с производства нет, они обещают ЧП. Есть идея, что надо сделать все на три, потом все на три с плюсом, потом все на четыре с минусом, так дальше. Ваша версия. И как хорошо для всех, и как хорошо для Камазов. На мой взгляд, если зрелый бизнес, который понимает, что ему нужно, то есть понимание развития, как он хочет повышать зрелость своих процессов, взаимодействие с пустощиками, надо следовать ровно еще там потомом пути, который устроил для себя с точки зрения эволюции.

29:01
универсального решения. Если в условии, у нас сейчас сильный директор по закупкам, который хочет строить автономную работающую структуру, сильно аффонатизированную, достаточно эффективную, надо работать с ним. Если у нас хороший сильный директор по производству, например, какой-то цех, который выбился вперед, который пытается двигаться в сторону эффективного производства, надо работать с ним. Здесь единственное мое универсальное правило...

29:25
Мы ничего без тех людей, которые непосредственно будут заниматься раном этого нашего создамываемого процесса, не сделаем. И двигаться над теми, кто развивается. Вот у меня другого вы решили нет. Либо же вам надо идти, строить свое производство, свой бизнес, и сниматься дни. Потому что мы все равно инструменты.

29:44
а не те, кто может держаться и не стоять на панте. Ну, интересная позиция. То есть кто-то научился уже на мотоцикле, у кого-то уже гоночный мотоцикл, а кто-то на дедушке на велике, а кто боится, пускай идет пешком. Интересная концепция, надо ее обдумать. Жалко, что сейчас нет времени ее обсудить. Вопрос по поводу планировщиков. Есть какая практика? Я не хочу никого намекать. То есть люди пытаются сделать на моей памяти 30 лет, я уже вижу, идеальный планировщик.

30:14
и так они взвинулись с местом. Но я видел людей, которые понимают ограничение этой модели, что мы не можем сделать идеальный планировщик, потому что нам нужна идеальная модель предприятия, нам нужна идеальная модель продукта, нам нужна идеальная модель спецификаций, нам нужна идеальная модель отношений с поставщиками и так дальше. И люди смотрят на планировщик как на некий инструмент. Что мы делаем? Реал-тайм, реал-дату?

30:39
И потом видим просто картину этого плана, и видим какие-то свои локальные экстремумы, из-за счет того, что мы не пытаемся сделать идеальный план, и все время как бы его настраиваем, что мы идем в производство, и вот эти компромиссные решения, они гораздо более лидирующие. Кто понимает, что у него нет плана, но если он взял, выделил критические компоненты, это лучше, чем не управлять составами вообще. Что если он взял и решил какие-то локальные задачи, то это лучше, чем не решать вообще. В этой же части...

31:08
Работа с... Как это? У кого-то аллёрты, у кого-то тропышки. Камас называет это тревогами. Как с управлением отклонения продвинулись? Герон, насчёт того, как вы говорите, то есть я считаю, что расписание планировщики, всё-таки история не про это. Я бы сказал всё-таки, что сначала надо помогать человеку с моментом поддержки, и планировщики не нужны. Надо за него в сенсационную историю считать. То есть надо помогать ему в качестве, не принимать решения, как он привык это делать сам.

31:35
А тревога — это история про оперативный сбор данных. А сбор тревоги надо сделать так, чтобы тревога подавать было удобно. Сейчас тревога подается в части WhatsApp и Telegram, она не подается везде и не обрабатывается в следующем образом. Поэтому еще раз, две части — это поддержание автоматизации той системы храни, которая есть сейчас, и удобность детского передачи данных. Вот наша текущая парадигма.

31:58
Но тут только одобряющий вам этот, от меня тоже большая благодарность. Очень содержательный доклад и понятна ваша позиция. Кто-то согласен, кто-то не согласен. Где-то есть продвижение, где-то может и не дочеты. Ну, такова жизнь работаем. Главное, цельная концепция, она понятна и даже больше есть над чем подумать. Кому-то взять пример. Ребята, есть еще вопросы? Давайте еще три минутки есть и будем дальше двигаться.

32:25
Тут вопрос удивительный, потому что, да, в Камазе 10 тысяч деталей, но в ракетном комплексе под полной Леона в электричке, по-моему, 1200 учетных деталей. У Громцева там бы есть корабли под 800 тысяч. Они не стоят на конвейере. Это принципиальная разница, что они не стоят на линии при этом, которые делают... Абсолютно справедливое замечание.

32:49
Именно это может быть и есть больной частью, когда один опыт, то о чем я говорил во внедрении, когда человек делает изделие из десяти деталей, потом пытается это же растянуть на бизнес по другой природе. Если как бы рецептурный, дискретный мы научились различать, то вот эта вот практика, она существует, что люди решения, которые в одних задачах успешные, транслируют, что оно как бы универсально и всегда, есть какая-то зона адекватности его.

33:19
И какой-то стэк сформировался технологиям? Расскажите про предпочтительные технологии. Ну, опять же, мы не единственный команда аккумуляции, который занимается этим. Мы пишем все самостоятельно с современным стэкер, так как сейчас у нас история с инфобизначением, поэтому это Linux. И Open Source компоненты. Это только в выпуске решений, которые не зависят от локальных…

33:43
Ну, если это все портируемо на облачные вычисления, когда мы понимаем, что облака — это спорная история, то есть мы рассчитываем, что будет private cloud построен, но тем не менее, это веб-сервисное приложение. В глубину пларитис мы пишем на разных контентах. Реактор на гулярах, в Силумии на бэкэнде и Python и Java.

34:05
применяю все. Ну это понятно это было решаете что в инсорс что в аутсорс покупает у бизнеса ну самая известная северстали да то есть и много таких примеров тогда такие если мы пилим софта решаете что вы будете разрабатывать сами

34:32
А что купите с рынка, а что закажете на разработку вовне? Это сложный вопрос. Для нас, как для самих, нам кажется, что если поменять подход к управлению и делать вот такой джайльный подход, то неважно кем, самим или с рынка. Проблемы еще раз всегда всех, что сам бизнес не очень умеет работать. Вендора и инвектора тоже очень хотят быстро закрывать проекты, продавать коробки. Все когда-то уложились, и давайте подадим коробки. А, на мой взгляд, все-таки история сейчас...

35:01
она больше под такую эпоху истинного кастома и под подстройку. Это, соответственно, тайм-отфиговая модель. И немножко другой подход к управлению ресурсами. То есть, если смолу продаешь людей, они не программный ход. Если бизнес как бы строится так, что у меня есть достаточно способность держать достаточно количество команд, способность делать контрольный проект, и все хорошо. Инсорс или внутри, аутсорс, в общем, здесь универсального решения нет.

35:30
самому разработку. Камаз безусловно много берет и готовых решений. Здесь просто я не буду комментировать. Это моя зона. Понятно. Большое спасибо. У вас есть поклонники. Будет хорошо, если вы будете крайне в глаза подглядывать и зададите вопросы другим докладчикам. Буду рад, если придете еще, в том числе если темы горячие, их можно выносить на обсуждение. Я за то, чтобы развивать клуб.

35:58
чтобы можно было писать в чат, чтобы собирать вопросы предварительно. У нас, вы правильно сказали, к сожалению, есть культура вины, да, и что люди боятся задавать вопросы. А я за то, что, ну, задал вопрос, ты дурак три минуты, не задал вопрос, дурак всю оставшуюся жизнь. Что, ну, как бы это нормально, что у каждого человека есть что-то компетентность и некомпетентность. Есть серая зона, есть темная зона, и это вот общение, оно развивает. Вам спасибо за доклад, приходите еще. Всем успехов! Да.

36:27
Спасибо. Я уже вижу Иван Друзин здесь.