Сергей Турусов - Осознанная цифровизация бизнеса За счет чего достигаются эффекты?

Осознанная цифровизация бизнеса За счет чего достигаются эффекты?

Ссылка на вход будет в Телеграм-канале Клуба

Турусов Сергей Николаевич

Опыт бизнес-трансформаций РУСАЛ, ОМК, КАЛАШНИКОВ

Инженер по автоматизации, кандидат технических наук в области оптимизации производственных процессов, МВА по производственным системам. 
Опыт работы – более 27 лет. Начал с рабочего. Дошел до директора по направлению на крупнейшем алюминиевом заводе компании РУСАЛ. Далее специализировался на развитии производственных бизнес-систем на крупнейших предприятиях России. Работает на стыке внедрения бережливого производства, трансформации бизнес-процессов и цифровизации.

Прошлые доклады на UDM:

https://aps365.ru/@/blog/udm-uralskii-klub-tsifrovizatsii-uralsdigitalmachinery-2/udm15-05-transformatsiia-pod-tsifrovizatsiiu-sergei-turusov-42 

Расшифровка видео:

00:00
Сейчас уже приходит время передавать слово Сергею Турусову, я надеюсь, что Сергей Николаевич уже здесь. О чем я бы хотел его попросить? О чем мой интерес? Он, конечно, скажет нам то, что посчитает по-нужному. И вопрос в том, почему мне очень интересно его послушать. Потому что мы с Шерстневым обсуждали какую тему. Этот проект называется «Мудак-детектор».

00:26
как автоматизировать, чтобы брать только тех заказчиков, которые готовы, потому что очень часто вся цифровизация упирается в картину мира собственников. И когда-то я не соглашался с Сергеем Николаевичем, который говорил сначала о процессе, а потом автоматизацию. Теперь я все-таки сместился ближе к той точке зрения, что в цифру надо упирать чуть-чуть попозже, то сначала процессы...

00:52
Но еще может быть важнее нам разобрать заказчика, а готов ли заказчик войти в новую жизнь? И может быть, даже еще сначала задать вопрос себе, а я вообще туда пришел, это моя целевая группа, именно я понимаю, чего хотят эти люди, я правильно определил, я вообще туда, в те двери стучусь, или может быть, пытаюсь пробить стену. Ну и то, что если ты знаешь ответ на вопрос «Зачем?», выдержишь любое «как?», передаю слово.

01:22
Игорь Николаевичу. Игорь, приветствую всех присутствующих. Спасибо Контуру, очень хорошая программа, они ее не пиарят. Сейчас посмотрим. Наверное, я сам смогу. Да, попробуй презентацию, может она меня вытолкнет. Заодно и узнаем про функционал. Представлюсь о себе быстренько. Я профессионально уже занимаюсь развитием бизнес-систем с 2005 года, вот скоро 20 лет.

01:51
работая на стыке внедрения бережливых производственных систем, трансформации бизнес-процессов в рамках всего бизнеса и цифровизации. И правильно сказал Игорь, мой подход он, я уже просто много раз обжигался, мой подход он заключается в следующем. Бережливая производственная система, клиентцентричная трансформация бизнес-процессов и сквозная цифровизация.

02:20
вот этих упорядоченных бизнес-процессов. Я в ходе своего выступления попытаюсь эту логику рассказать и обосновать, почему нужен комплексный подход. То есть однобокий подход внедрения кого-то IT модуля, оно всегда приводит фиаско. За исключением, если бизнес-процесс уже выстроен, то тут можно внедрить. Но если вы заходите в иерархичный забиократизированный бизнес,

02:50
решения, но эффектов никаких не достигнет. Вот про это сегодня я хотел бы поговорить. Мне недавно мой друг прислал вот такую карту российского рынка программного обеспечения. Он такой, сведущий человек Максим Эгапов, директор по трансформации одной из крупных организаций. Ну и когда я посмотрел на эту карту, посмотрел на решение там под увеличительным стеклом, вот вывод простой, это у нас в России

03:19
я уже исключаю зарубежные решения у нас есть практически все решения по автоматизации практически всех бизнес процессов которые присутствуют бизнесе практически все вот но исходя из моего опыта зачастую мы автоматизируем ради автоматизация не ради эффектов да сейчас российские вендеры активно осваивают освобождающийся рынок зарубежных решений и на этом зарабатывает

03:49
тоже, кстати, не думает об эффектах. То есть, вот этот голоб, который приводит к автоматизации ради автоматизации, замещению систем. А какие эффекты получит бизнес, мы как бы их сторон. Нет, нам нужно заместить решение какими-то автоматизированными программами. Но а где эффекты-то? Вот про эффекты я сегодня хотел бы поговорить. Кстати, далеко не все акционеры –

04:16
айтишники понимают за счет чего достигается эффекта от цифровизации есть какие-то ну да если будет цифра будет хорошо но очень мало кто понимает логику достижения эффектов вот и непонимание всегда тормозит любую даже очень хорошую инициативу но я небольшую преамбулу сделаю как выжить воду даже из сухих тряпок преамбулу заключается в следующем хочу немножко сместить вашу вашу внимание на бизнес на сам бизнес

04:46
Вот. Любой бизнес, я проговорю просто, для меня это уже аксиома, я когда веду тренинги в бизнес-школах, я вот начинаю. Любой бизнес это поток создания ценностей для клиентов, заучил уже. Вот. А любой поток создания ценностей, если вы под микроскопом посмотрите, это на самом деле множество взаимосвязанных рабочих центров. Там тысячи рабочих центров, десять тысяч рабочих центров.

05:12
которые взаимосвязаны, создают некую ценность для клиента. А теперь вдумайтесь в то, что я вам сейчас скажу. Вариативность рынков, рынки у нас не постоянные, мы в рыночных слоях работаем. Вариативность рабочих центров. Ну, то есть рабочие центры, они далеко не все работают по четким стандартам. Там есть определенные вариации. Вариативность снабжения, вариативность прочих процессов, они нарушают согласованную работу.

05:42
вот этих вот бизнес процессов в рамках всего бизнеса. А это приводит к снижению эффективности этого бизнеса. То есть у нас рынки вариативные, у нас снабжение вариативное, у нас сам поток создания ценностей вариативен. Вот. И вот эта вариативность, она постоянно нарушает согласованную работу бизнеса. И мы теряем на этом не один, два, три процента в эффективности, мы теряем на этом 10, 20, 30 процентов в эффективности. Ну это исходя из моего опыта. Мы не можем…

06:11
внедрение стандартизированной работы, внедрение еще каких-то мер по стабилизации не позволяет уйти от этой вариативности. Мы работаем с вами на конкурентных рынках, вариация рынка будет всегда. Вариации в производстве, ну очень много непредсказуемых событий, будут всегда. Вариации в снабжении будут всегда. Так вот как синхронизировать бизнес процесса в условиях постоянных, постоянной внешней и внутренней изменчивости? Как выжать воду даже из сухих тряпок?

06:40
сегодня и поговорить. Начну с трех столпов кардинального повышения операционной эффективности. Они звучат следующим образом. То есть операционная эффективность, эффекты достигаются за счет разделения процессов, клиентоцентричного разделения процессов в бизнесе, синхронизации этих разделенных процессов и цифровизации.

07:08
упорядоченный то есть мы с вами разделили процессы синхронизировали согласовали их деятельность получили упорядоченный процесс и только в этом случае мы приступаем с вами механизации автоматизации когда мы выстроили процессы то есть и там каждый вложенный рубль механизацию автоматизацию он кратно окупается там эффекты но они серьезные не 1 2 3 процентов порядок

07:38
еще раз эффекты не достигаются самой цифровизации эффекты достигается вот совместным используя вот этих трех направлений развития разделение процессов синхронизация разделенных процессов и цифровизация уже упорядоченных процессов клинцентричных и так клинцентричное разделение процессов я в этом слайде опять показываю бизнес на одном листочке я просто рекомендую

08:07
на одном листочке нарисовать бизнес-архитектуру, функционирование бизнеса. Это стандартная форма представления бизнес-процессов, которая есть в системах менеджмента качества современных предприятий. Называется карта процессов верхнего уровня. Очень часто прихожу в какой-то бизнес и спрашиваю, покажите карту процессов верхнего уровня. Ну, максимум, кто мне может ее показать, это какой-то менеджер.

08:37
качество но не не акционеры не топ менеджмент они не значу такой карта процессов верхнего уровня и тут ты понимаешь весь ужер этой ситуации как вы управляете бизнес локально функционально а бизнесом нужно управлять насквозь видя все его процессы видите узкие места вот в этих процессах поэтому я бизнес представляю формате карта процессов верхнего уровня вы ее здесь видите и здесь очень важно чтобы вот

09:05
процессы бизнеса, они были разделение труда процессов, тем выше его эффективность. Есть такой знаменитый ученый Адам Смит, но с него почему-то началось, он наблюдал, почему в больших городах люди живут хорошо, лучше, и сделал заключение, что в больших городах происходит очень большое разделение труда специализация, и вывел такую простую формулу. Специализированный

09:34
максимальную эффективность. Так вот, первый столб, чем глубже разделены процессы, тем выше эффективность работы бизнеса. Посмотрите, пожалуйста, внимательно. Внизу я, кстати, привел бенчмарк, можете потом на досуге, если вам интересно, попробуйте самим найти суть этого, как осуществляется разделение процесса правильно. Второй столб — это синхронизация разделенной процессов. Вот у нас с вами есть бизнес.

10:03
мы его максимально разделили, сделали клиентов центричное разделение процессов, но их очень важно синхронизировать. Эти разделенные процессы должны работать согласовенно, особенно в условиях больших вариаций, внешних и внутренних. То есть часть процессов должна быть направлена на синхронизацию вот этих разделенных процессов. И здесь центровая тема, центровой процесс, это…

10:31
то что связывает бизнес воедино это управление цепочкой поставок, SM, Supply Chain Management. Логика управления цепочкой поставок на самом деле связывает гармонично все бизнес-процессы от потребности ключевых процессов до отгрузки продукции, до удовлетворения ключевых сегментов рынка. То есть управление цепочкой связывает с этим процессом воедино. Ну и третий столк, когда мы с вами разделили процессы.

11:01
или поставили на поток вот этом разделение, клиентцентричное разделение процессов с последующей их синхронизации, вот. Вот только вот на эти процессы упорядочены. Есть смысл ложить механизацию автоматизации, механизация выводит человека из потока создания ценностей, это повышение произвольности труда, а автоматизация тоже выводит человека, но и повышает скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. То есть...

11:31
Мы ловим вот эту изменчивость внешнюю и внутреннюю на лету. Любой пчех клиента сразу же прогоняется по всему потоку за счет автоматизации. Посмотрите, пожалуйста, вот на эту картинку. Вот я очень часто работаю с директорами по IT и говорю, покажи мне IT-архитектуру, которая применяется в бизнесе. И мне приносят.

11:59
а эти архитектуры это какая-то какие-то блок схемы, которые между собой как-то связаны, нету у всех бизнесов по-разному. А меня приучили в свое время мои американские консультанты, он говорит нам важно автоматизировать клиенты, центричные бизнес-процессы и поэтому научись налагать эти решения на вот эти бизнес-процессы и показали вот простой такой формат представления

12:27
айти архитектура вот есть карта процессов верхнего уровня видите основные бизнес процессы вспомогательные бизнес процессы процесс управления бизнесом а под ними изыст уби да текущий что целевая ситуация представлена айти архитектура в этом случае мы максимально затачим цифровизацию на автоматизацию бизнес процессов целостную они локально функционально

12:54
Мне вот эта вот схема помогает очень сильно. Кстати, тот человек, про который говорил Макс Агапов, когда он работал директором ПОИТИ в зарубежной компании, когда он приехал, и мы работали на одном сложном заводе, я ему тоже предложил сделать вот такое задание, он его делал месяца два-три, но когда он его сделал, он говорит, слушай, демонстрация IT-рехитуры в плоскости бизнес-процессов, она...

13:21
даже у меня я видел лучшие практики, я с ними работал, но за рубежом, она многое, что в голове позволила расставить по местам. Вот, у меня все, если кому интересно, я в каком бы проекте не участвовал, это бережливая производство, трансформация, бизнес-система, цифровизация, я пытаюсь этот опыт систематизировать, может быть интересно, заходите, читайте, многие из приведенных здесь...

13:49
ссылок они актуально у меня все благодарю вопросы либо в чат либо лично вот кстати что там где вы в кабинете у директора или висеть 4 схемы в первую очередь потоков а кто должен нарисовать эту

14:19
Потому что очень часто говорят, нарисуй нам бизнес процессы. И это получается в работе никуда. Ты просто наживаешь себе врагов и делаешь ненужную работу. Вот ваше мнение, кто должен рисовать схему и нужно ли ее делать публичной? Потому что я помню, как эти сказали, говорят, это какие-то враги нам придумали, нарисовали процессы. Я слышал потом эту фразу не до 5, что ребята, это какие-то диверсанты нам так настроили процессы. Смотрите.

14:48
У меня вчера буквально был разговор с одним из генеральных директоров, и он говорит, с чего начать? Я говорю, в свое время, когда я начинал карьеру развивальщика, я был директором по технологии, мне предложили трансформационный проект на Братском алюминиевом заводе, у нас были крутые консультанты, это из Алко, ну американцы, они посадили весь топ-менеджмент, ну директора и топ-минус один.

15:16
и говорит, вы знаете свой бизнес? Ну мы говорим, конечно знаем, мы же производим. Вот, они говорят, вот вам фломастер, нарисуйте на одном листочке, как работает ваш бизнес, нарисуйте поток создания ценностей вашего бизнеса. Честно говоря, мы рисовали его, ну в разных, с разными, вот, были домашние здания и так далее, мы его рисовали три месяца. Но когда мы его нарисовали, это перевернуло всю картину нашего мира. У нас все топ-менеджеры научились

15:46
видеть в этой карте процесса верхнего уровня, как бизнесы функционируют во взаимосвязи. И уже потом меньше появлялась такой история, когда гречит, у меня проблема, дайте мне ресурсы. Нет, все уже смотрели, а где реально, когда видно весь бизнес, видно узкое место бизнеса. Когда мы смотрим локально, в локальном процессе всегда есть узкое место, но есть где-то самое главное, узкое место, куда целесообразно направлять ресурсы и работать там.

16:16
Поэтому цифровизация начинается с карты процессов верхнего уровня. И ее нужно обязательно на стратегических сессиях рисовать всем топ-менеджментом. Это, кстати, объединяет топ-менеджмент в команду. Это хорошая такая практика. Но ее, к сожалению, мало кто в стратегических сессиях.

16:43
используя, я использую, когда прихожу на какой-то проект, первая страцессия, я бенчмаркер рассказываю, а вторая страцессия это чертим карту процессов верхнего уровня этого бизнеса. Надеюсь, я ответил на вопрос. Вопрос Сергея Николаевича от Николая Лунева. Какие организационные решения вы применяли для внедрения информационных систем непосредственно на производственных участках с учетом того, что непосредственно рабочим ИС не нужна?

17:11
Интереснейший вопрос, можно ремарку. Я знаю, как вербовать рабочих, я этим даже на Камазе немножко злоупотреблял, как рабочих на свою сторону перемонить. Я знаю, как найти подход к директору, то есть, как писаться в его систему ценностей, то есть, красному директору красные копиаи, красные цели, зеленому директору, бирюзовому. А средний менеджмент, такое ощущение, что этих людей копиаи уничтожить предприятие. И это не я один так думаю.

17:39
Вот вопрос, как вы вебовали рабочих, а самое главное, ну вот, какие применяли методики? Давайте так. Когда вы начинаете целостно видеть, ну как целостно функционирует бизнес, вы начинаете понимать, что у вас система управления потоком создания ценностей, производственными участками, она должна быть централизована. Не децентрализована, как сейчас во многих компаниях, то есть у нас планировщики везде сидят.

18:07
Нет, в клиентцентричных бизнес-системах планирование потоком создания ценностей производственными участками, она централизована. Ну для того, чтобы быстро перепланировать весь поток, собрать данные, то есть корзина заказов, текущая сталь не бизнес, чтобы его разузловать, спланировать, нужна централизация, чтобы скорость перепланирования увеличить, организационная централизация. Вот, и соответственно в этом случае, что происходит на производственных участках?

18:37
рабочие, бригады, мастера. Их задача получить перепланированное сменно-суточное задание, актуальное сменно-суточное задание и безопасно, надежно выполнить его по стандартным операционным процедурам. То есть все упрощается, если вы идете в направлении клиентсентричного разделения процессов. Кто-то занимается управлением это планирование, сквозное планирование, сквозной контроль.

19:06
коррекция, корректирующие действия. Кто-то занимается исполнением сменно-суточных заданий. То есть, он уже не думает о планах. Он приходит на работу рабочий, он получает актуальное сменно-суточное знание, которое обеспечено сырьем, обеспечено оборудованием всем необходимым и работник в клиентцентричных уже выстроенных процессах. Его задача выполнить это сменно-суточное знание. Он взял, у него есть стандартная операционная процедура, выполнил, отметил факт.

19:34
это через систему MES-RP ушло в систему планирования. В этом случае вы просто говорите, ребят, ваша основная задача выполнить сменно-суточное здание по стандартным операционным процедурам. Это, ну как, это аксиома, это правило неукоснительное, ты за это получаешь деньги. Понятно, что для того, чтобы прийти к этим порядочным процессам, приходится очень много сделать трансформацию. Здесь

20:04
начиная от генерального директора и заканчивается рядовым бригадиром, потому что они всю жизнь работали так, а их теперь заставляют... Хорошо, а как преодолеть это сопротивление? Потому что изучаю, зарылся глубоко, специалистов позвал, не скажу, чтобы сильно продвинулся в понимании. Единственное, что я стал понимать, что это хорошо, что когда у людей есть инерция, что это вообще не какое-то плохое свойство людей, а что это хорошо, что люди боятся инновации, это такое нормальное свойство.

20:32
Ну как его преодолевать? Вот не сильно понял. Ваша версия? Ну моя версия, я же уже в этой теме давно. Я считаю, что развивальщики, которые развивают эту тему, должны быть не только специалистами, но и техническими специалистами. Они должны быть хорошими психологами, даже так, психотерапевтами. Потому что это, ну вот здесь нужно изменить модель поведения. То есть я всю жизнь давил на красную кнопку, а теперь заставляет на зеленую, чтобы это...

21:01
изменить эту модель поведения, нужно очень основательно поработать не только на сознательной истории, но и на подсознательной, чтобы это уже до автоматизма доходило. Как это делается? Ну, что я делаю? Я использую принципы психотерапии. То есть, я когда прихожу в компанию, первое, что через стратегические сессии собираю, ну, начинаем с топов, конечно, и потихоньку переходим вниз. Первое, это показать топ-менеджменту, а как у лучших.

21:30
Ну то есть, вот смотрите, берем первую страцессию, проводим, а вот лучшие работают вот так, вот генчмарки показываешь. Второе же заход, собираешь топ-пенджерон, это пока вместе смотрим, а как мы сейчас работаем, ну как наш бизнес сейчас работает. Третья стратегическая сессия, давайте вместе посмотрим, насколько мы отстаём от лучших, насколько мы отстаём, и всё-таки определим для себя вместе.

22:00
вместе, на что мы готовы пойти, чтобы сделать наш бизнес лучше. Кто-то говорит, я сразу буду внедрять бенчмарок, но как в жизни как-то нет, мы это не будем внедрять, это слишком далеко, это 10-15-20 лет развития, но мы готовы вот на эти два-три шага двинуться вперед. Все это фиксируется в некую программу, в некую концепцию трансформации, работать на коротком диапазоне, а трансформация делается годами.

22:28
И дальше уже раскручиваешь систему управления изменения. Мы на уровне топов договорились. Дальше идет декомпозиция. Самая лучшая декомпозиция, которая на моей практике, это когда у каждого руководителя свой личный проект по развитию трансформации своего подразделения, но исходя из общей комвы, из общей концепции развития. То есть это не за один день, не за два этот такой процесс управления изменения идет. То есть выиграет тот, у кого не сгибаемое намерение.

22:58
надеюсь объяснил. Спасибо, спасибо, очень компактно. А я хочу, может этот Громцев подключиться, я хочу двух сенсеев свести. Вот смотрите, мы заходим с проектом трансформации и если грубо, моя задача выпилить IT-директора, а потом выпилиться самому. То есть я подрезаю ресурсы и дошло до того, что некоторые откупаются, говорит так, я тебе даю аванс, чтобы ты их...

23:23
дал мне три месяца времени свалить, когда человек понимает, что все будет оцифровано. Кто-то говорит открытым текстом, я говорю, давай уберем такую систему, ну есть IT-ланшафты, где 600 систем, я не буду показывать пальцев сейчас. И я ему говорю, давай вот эту систему, она транзитная, уберем, уже ее функционал. Он говорит, ты что, там же люди, они же получают зарплату, кто-то же с этого, ты типа открытый текст, ты что, типа с Луны что ли упал, не понимаешь, как жизнь устроена. Вот как вот этот вот вопрос, что цифровизатор это тот, кто...

23:53
начнет обкусывать IT-директора. И может ли быть цифровизатор IT-директора в одном лице? Вот я хочу, чтобы вы сказали свою версию, а Громцев, чтобы его прокомментировал. Ну, вообще идеально бы видеть в директоре IT и сервис IT и директора по цифровой трансформации. Но системно противоречивые функции, как нельзя брать инсорс в разработку, ты начинаешь прикрывать их кацяки.

24:21
вот я против того что в состоянии... не, я говорю, идеально на практике сейчас что делается? разделяет эти процессы то есть есть директор по цифровой трансформации ну так вот, ощупью большей крупной компании и под него заводят директоров по IT это крупная компания завода то есть главное здесь директор по трансформации вот, его функция он нам...

24:46
разрабатывают концепцию в цифровой трансформации и начинают ее внедрять, а роль директоров по IT превращается в сервис-функцию. Вот, но это вот практика такая сейчас в крупных компаниях и она, раз она живет, она живучая, казалось. Я как Турусов

25:06
почему ее более-менее поддерживать. Здесь идет разделение, потому что темперамент по своим качествам внутренним. Директор по трансформации, это директор по развитию. Это новые проекты. А директор по IT это сервис, это системчик, это поддерживание системы. Это разные две функции, но они должны быть с точки зрения клиницинтричных бизнес-процессов. Прошу IT-директоров прокомментировать.

25:32
Моё почтение, видим вас, говорите, что этот, как вы, есть ли вы этот противоречий, как его... Здравствуйте, Сергей. Ну мы с Сергеем как бы это... Давно-то говорились, видимо, о намерениях, но идём примерно в одном направлении, исповедуем примерно те же самые принципы. Вот, 20 лет занимаешь IT, я всё-таки сил, а не СТО. Во-первых, как бы надо понимать, что у нас две линейки, откуда растут директора.

25:59
СИО это информационщики либо железящики. Они плохо понимают процессы. То есть не потому что они плохие, потому что их так учили. Они прекрасные люди, они за инфраструктуру. Но процессы для них идеально построят IT. Бизнес-процессы их нужно переучивать. ТОВ или CDTO, которые выходят, которых я за последние 8 лет после конца моих калашников видел много на заводе.

26:28
Они очень-очень специфические, им реально не хватает образования. Читали бы они книги, так может быть у них бы что-то получалось. Проблема в том, что... Ну, это хайп, мы видим сейчас остатки хайпа, которые... Ну, все хотят чем-то управлять, это понятно. Но концепция в том, что... Достроение пришел концерн «Калашников». Достроение всегда занимались, ну, вроде клие и все такое, все понятно, но... Всегда корабль — это что-то было там святое.

26:56
концерн «Калашников» показал нам немножко с другой стороны IT-службы. Во-первых, в концерне «Калашников» был прекрасный СИО, Олег Владимирович Логинов. И он показал, как нужно взаимодействовать с бизнесом. И вот когда ты увидел вот эту магию, которая все-таки работает, да, действительно, мы начали рисовать процессы. После этого мы поменяли, собственно, направление, то есть движение. Мы ушли, ну, то, что называется, в гембу, мы ушли в цеха.

27:25
Когда мы ушли в цеха, у нас стало получаться лучше, сильно лучше. И я вот трансформировал свое сознание по возможности уже к ЦТО. Я уже давно мыслю процессами, я их рисую. В общем, просто с бизнесом разговаривать. Потому что в последнее время приходит много, мы же вошли в ОСК, приходит много разных аудитов, аудиты были и в концерне «Калашников». Когда ты смотришь на процесс, на модель с точки зрения заказчика,

27:54
либо развитие производственной системы, ну поток создания ценностей. Разговаривать просто проще с людьми. Да, мы все судостроители, но все равно все разные. Общение вот этих проверки, которые мы проходим, это проверка, это же обучение и нас тоже, обмена мнениями. Нам потом проще как бы разговаривать. Мы берем идеи, мы разговаривать начинаем на одном языке. Иногда, когда ты видишь, например, СИО, классического СИО.

28:21
Да, он вроде всё понимает, но он очень сильно далёк от процессов, которые происходят в цехе. Мало кто и сил уходит в цех, честно. Судотового это люди, которые всё-таки, они... Мне может посчастливилось больше, но моём веку они идут из развития производственной системы. Сейчас оттуда, в основном. Поэтому они строят процессы, они рисуют схемы, но с ними проще реально.

28:51
Благодарю, очень интересно. Новые вести про Яру Калашникова. Ребята, у кого еще есть вопросы к Сергею Николаевичу? Или кто хочет добавить по теме? Будет ли сидеть его выпиливать IT-директора? Или обрезать ему бюджеты? Я могу, коллеги, добрый день. Дарыш Валерьев Камас. Потому что чуть раньше позицию ему могу про Камасу сказать. Как у нас история выстрелилась?

29:14
если это будет интересно. Расскажите по теме Сергея Николаевича, потом будет как раз ваше время по своей теме. Вот по этой вопрос, война между IT и цифровизаторами, она есть и она нужна и как с ним бороться? Да нет, слушайте, ну я согласен с тем, что это все очень индивидуально, очень сильно зависит от компании, как в компании все устроено. Иногда роль человека, который занимается процессами.

29:38
задавляет SEO, и это правильная конструкция, что компания не нужен на какой-то дополнительный человек, который занимается развитием, потому что развитие это неопимная часть функции управления. Люди объекты, кто еще пронесся, должен отвечать за развитие. Вот, поэтому очень многому зависит компания. Есть компания каждого другого принципа строения, особенно крупные препарации, в которых развитие

30:00
вынуждены опрофированы, там развиваться нельзя, есть строгие сроки иерархии управления, поэтому в таких случаях, CDTO, наверное, как дополнительную позицию нужна. Ну или, например, если бизнесу действительно нужна какая-то принципиальная новая связка, он собирается выйти в какую-то новую вертикаль, тогда, наверное, CDTO в этом плане выступает как бизнес-кейдер. Но вот как в команде у нас сложилась, так, опять же там...

30:25
Все это очень индивидуально, у нас это связано с тем, как мы свои карьерные проектории с Юрием Шостовым, с ITD Director'ем строили. У нас это в конечном счете прикроут в такой конструкции, что я как раз из всего, КамАЗ, моя функция, помимо того, что в главном, так сказать, построении новых зеркал и бизнеса, связанных с сервисами, моя функция еще и внутреннего консалтинга, как раз связана с изменением из процессов. И в таком случае мы не стали по бюджету дополнительно забирать, у нас нет войны.

30:55
директор выступает для линейки бизнесов, руководитель ответственных за цифровую трансформацию, мы будем так говорить, а мы являемся инструментом сервисной компании, которая занимается собственно самым изменениями и консалцией. Поэтому у нас это очень органично встроилось, наверное, это можно было бы сделать.

31:16
И в целом внутри IT функции, но вы правы, что все-таки традиционная IT функция больше про рано, не про change, а про то, что change добавить, и IT директор может просто выступить за прощение. Интересная позиция, спасибо. Но она противоречит, мне показалось, что сказано ему, что все-таки тут вопрос к тому, что IT директор, если он сам не станет CDTO, то с точки зрения ролей...

31:41
Его надо подчинить цифровизатору и он все-таки превратится в административную должность, ну по подчиненную. А сейчас я хочу, чтобы Сергей Николаевич еще прокомментировал 5 минут его слота. Сергей Николаевич, какой такие технологии, вот просили эти системы, кроме классики бережливо производца, есть еще какие-то волшебный набор средств? И есть ли какой-то стэк технологий, на который опираешься? Ну вот, как допустим там...

32:08
но Sherman планирует на АКП Sprut в основном. Есть какой-то стэк технологий свой, который уже устоялся? Я не хочу себя в грудь бить. У меня просто в свое время американцы нам, ну, Русалу продали технологию вот этой клинцетричной трансформации. У них была там методология, да, TFM, Total Flow Management, все общее управление потоком. Мы его просто, вот эти подходы, ну...

32:37
смотрите вот тут есть у нас стране почему-то разделяет лин от бизнес процессов от цифровизации ну то есть мы тут у нас есть директор по производственности он занимается чисто бережуха даже не залазит бизнес процесса понимать ужас какой у нас в какие-то компаниях есть директор по развитию бизнес системы ну либо развитие бизнес процессов а он занимается бизнес процессами не понимать что там внизу происходит

33:05
И у нас есть цифровики, IT-шники, которые в большинстве своем заточены на сервисную историю и боятся лезть в трансформацию. Они не знают ни про лин, ни про бизнес-процессы. Вот методология, про которую я вам говорил, это нужно развивать на стыке, как вот опять адаптированный мой подход. В компании, на мой взгляд, должны быть три ветки, и они должны работать...

33:35
либо под директором по развитию, либо под директором по трансформации, да. Там должно быть три функции. Первая функция, офис по производственным системам должен быть. Это условно говоря порядок на рабочих местах. Это 5С, стандартизированная работа, 50С, 50С, ну и так далее. То есть это вот работа в гемби, работа внизу. Под этим же директором должна быть процессный офис, который занимается развитием бизнес-процессов. Это сервис для SEO.

34:04
который занимается описанием бизнес-процессов как есть, разработкой цельевых бизнес-процессов совместно с владельцами процессов ТОП-1 и СЕО. Вот. И должен быть проектный офис. Проектный офис — это толкачи. Это те, которые управляют согласованным внедрением проектом по изменению производства, ну, линт.

34:29
бережливого производства, расходные коэффициенты, трансформация бизнес-процесс от изыск to be. И как только процесс упорядочился, должен же быть выход ТЗ на механизацию, автоматизацию. Но кто-то этим делом должен управлять один. Тогда получается согласованное развитие. Еще раз, кто-то идет по пути и создает директора по цифровой трансформации. В некоторых компаниях есть директор просто по трансформации.

34:58
кто-то у меня был проект, я был директором по развитию, но я занимался комплексным развитием правой, левой рукой, генерального, как хотите, но он мне делегировал вопросы комплексного развития бизнеса. Я старался вот эти три ветки, бережуха, бизнес процесса и цифровизация двигать в одном ключе.

35:28
Ну либо должен быть какой-то комитет, который все равно SEO будет разруливать. Лучше сделать человека, которому доверяет SEO, который заточен на развитие, который комплексно выполняет для него функцию комплексного развития. Производственный бизнес, системы включает цифровизацию. Ну и совсем коротко, как все-таки определить заказчика, с которым не надо иметь дела, ну то есть которого не вылечат?

35:57
Для меня главный заказчик является акционер или генеральный директор. Хорошо, но приезжает бы эскорт, и ты впереди видишь ГЭЛИК и МГ и понимаешь, что это пришел случай, когда нужно отказаться. Какие признаки есть о том, что с этим заказчиком ты огребешь, да, и это будет экспедиция в ад? Но заказчик же у нас всегда прав.

36:26
поэтому ты вынужден все-таки ну ты на него работаешь ты да ты понимаешь как работают лучшие и у тебя есть заказчик который не совсем понимает как лучше и не хочет рисковать чтобы текут же твоя задача развивальщика найти компромисс но не бежать же мне как акционера и кричать что наложит генерального директора ну или какого-то там серьезного топ менеджмента ну замещать нужно его

36:55
воспитывать. Нужно применять методологию психотерапии к нему. Ну, я понял, психотерапия рулит, спасибо, надо об этом подумать, можно даже собрать клуб, я пробовал собирать этих HR-ов. Так именно по этой теме психология, цифровизация. Большое спасибо, я понял это так, что если уж человек выбился в топы, и тем более в собственники заводов, то он не безнадежен, и при правильном подходе с ним можно сотрудничать.

37:24
Ну как-то так. Понятно. Большое спасибо за доклад, за ответы. И вот создал правильное направление. Если есть время и вдохновение, буду признателен за сложные вопросы следующим докладчикам.