#UDM25_4 5 Почему лучшие практики ТОиР не работают? Фёдор Широков

Расшифровка видео:

А мы выдыхаем, выдох длиннее вдоха и приглашаем Широкова Федора Сергеевича. Что хочу сказать? Во-первых, хочу поблагодарить, потому что человек вписался вчера. Я говорю, давай выступать на конференции. Мне все говорят, ты чего, это же всего две недели, это же надо готовиться. Ребята, я могу не просыпаясь рассказывать про свою работу, спроси меня про производственные процессы, и я не могу столько выпить, чтобы я не мог рассказывать про процессы.

00:29

У нас Федор Сергеевич готов сразу в бой. Второй вопрос. Что он сейчас покажет самую тему, сам обозначил, самую болезненную для меня непонятную. Я много занимался ТОиРом и бросил это дело. ТОиР самая консервативная сфера. Второй вопрос. Что меня же спрашивают все, а почему вот такая ситуация, что можно делать конкретные инструменты?

00:53

А мы как-то изучаем вот этот, впадаем в академизм, начинается, рассуждаем про там RCM,  FRACAS, 29 доменов ТJbHа, там еще чего-то, еще что-то.  Рассуждаем о теориях каких-то высоких, люди учатся на каких-то там курсах, каким-то там этим сложнейшим вещам, а практически у них аварийный ремонт не учитывается, и материалы не учитываются, они не знают, сколько у них у кого ЗИПа есть. Вот в ТОиРе это наблюдается.

01:21

Еще больше, чтобы это не было как негатив, через какое-то время я понял, это главная тема нашей конференции, что главные механики не смогли защитить производство от Чубайса, но они защитили производство хотя бы от IT-шников.  Вот тут тот случай, что если бы мир построили программисты,  то цивилизацию разрушил первый залетевший дятел. И вот я сейчас понимаю, что консерватизм главных механиков не позволил нам издеваться над живыми людьми.

01:50

Я помню, у меня была такая же ситуация в личной работе, когда я говорю, слушай, нас завод стал, все говорят, ну сейчас перезапустим. Слушай, это реальные люди, они реально работают, делают реальные авиадвижки. Вот представь себе, ты летишь отпуск на самолете,  а тебе этот завод говорит, так, что-то движок барахлит, сейчас мы этот рейс абортируем и спишем, а следующий мы его перебилдим,  латку наложим, и он долетит как положено. И вот вот разница между программистским и инженерным подходом...

02:18

Она сейчас и перевела к тому, что рушится все. То не только у нас проблемы, у Боинга они еще хуже. То есть с той стороны железного занавеса ситуация еще гораздо хуже. Там индусов больше,  и менеджеры, они же не инженеры, а учатся этому diversity и transhumanism. Эту тему мы Федор Сергеевичу сейчас и зададим. Как с ТОиРом? Почему так мало практики? Все учат теорию.

02:48

Что делать с IT-шниками, которые так сказать баг на баге и багом погоняют? А у нас станки, которые иногда микронных технологий требуют. Пожалуйста, вам слово.  Коллеги, ну тема доклада, почему лучшие практики технического обслуживания и ремонта, будучи столь успешными на тренингах, на разных конференциях или в литературе, не работают повсеместно. Ну, докладчик Яши, Рука Федор.

03:17

Прежде чем я раскрою тезисно,  так происходит,  кратко расскажу о том опыте. Это займёт минуту, которая является причиной, почему доклад звучит именно так.  Если кратко,  то основной опыт можно разделить на две части. Первая – это практическая часть. Около 20 лет на зарубежных производственных предприятиях в роли

03:45

разных специалистов, но в основном главный инженер порядка 15 лет.  Вторая часть это профессиональный консалтинг уже практически 5 лет,  при том как внутренний, так и внешний. Если мы говорим о внутреннем, то это компания Норникель в разных ролях,  главный эксперт по техническому обслуживанию в том числе.  И внешний консалтинг здесь конечно все гораздо интересней,  это крупномеждународная компания.

04:12

Там в основном проекты были связаны на внешних производственных предприятиях. Третий опыт.  В этом году я организовал консалтинговую компанию «Мои практики». Об этом я сейчас рассказывать не буду. Последний слайд, если останется время. Ну кратко я решил построить доклад, особенно вчера это так. Раз. Давай вот на эту тему. Давай. Я понял, что надо сузить задачу. И я буду рассматривать тезисно.

04:41

тезис на почему так происходит не для всех производственных предприятий в России, а для конкретной категории производственных предприятий, которые в моем опыте встречались чаще всего. Я дал легенду этого производственного предприятия, я думаю, на основании этих цифр вы сможете себе представить, что это за производственное предприятие.  Предприятие, которое было построено на деньги примерно 15-20 миллиардов рублей,

05:10

Средний возраст это где-то 10-15 лет. есть это сравнительно молодое предприятие, уже заказ задел прочности уже поизносился. Штатная численность до тысячи человек, служба TAIR до сотни. Я хочу обратить внимание, что обычно эту цифру озвучивают без привязки к сторонних компаний.

05:36

Поэтому мы будем считать, что на услуги сторонних компаний, связанных именно с техническим обслуживанием, тратится порядка 200 миллионов рублей. Режим работы 724. Отрасль не энергетика, не добыча, а именно обрабатывающая промышленность.  Скажем так, в основном подобные производственные предприятия, которые были в фокусе моего внимания, это десятки, производственные предприятия имели эффективность порядка 65%. В OEE, Overall Equipment Efficiency. Ну, кто не вздумел...

06:06

не совсем в теме, так скажем.  Это показатель трех составляющих остановки производительности или скорости качества. Одно на другое на третье в сумме дает общую цифру.  И показатель чистого времени работы производственного предприятия порядка 80%. Тоже в российской действительности показатель может звучать по-разному.  И киосквозное чаще всего оно встречается. Или time efficiency, ну не суть.

06:35

Такое предприятие работает 7 тысяч часов в год. А все оставшее все время это остановочные ремонты,  это аварийные отказы и их устранения. Это какие-то плановые переходы или остановки связанные с технологией. Вот такое производственное предприятие мы рассмотрим. Итак, первая причина, почему на таком производственном предприятии лучшие практики по техническому обслуживанию не работают,  это, обратите внимание, здесь два слова, видение и лидерство.

07:06

готовил этот слайд. Я намеренно вставил именно эти два слова. Почему? Потому что лидерство как раз на производственных предприятиях бывает достаточно хорошо развито. Но вот видение того, почему текущая ситуация плохая или нехорошая, или чем-то не устраивает,  с точки зрения того, что я хочу, чтобы было двоеточие и видение, такое встречается, вот мне редко встречалось. Это одна из причин.

07:35

Если у лидеров производственных предприятий, при том я подразумеваю не обязательно собственника, как обычно это проецируется. Собственник не хочет, ничего не получается. Потому что были разные примеры, когда лидеры на уровне технических руководителей,  имея видение того, как должно развиваться его служба и в результате чего как должно быть,  сумели достучаться до владельцев. Первая причина. Ну что с этим делом делать?

08:03

Решение простое, насмотренность какая-то должна быть. Что делать с этой причиной?  Достаточно просто. Референс визиты,  сравнения, обучение, тренинги помогают хорошо.  Оценка по лучшим практикам.  Идем дальше. Вторая причина для многих это может показаться неожиданным. Даже если лидеры производственных предприятий, тоже технические руководители, а может даже и директор.

08:32

будут знать эти самые лучшие практики. Обычно это аббревиатура трех направлений. Отправление работами, планирование скейтлинг, отправление остановочными ремонтами, фрамирование программ технического обслуживания с разными методологиями RCE, FNEC и так далее. RCE и E установили с корневых причин. Даже этих знаний недостаточно. Это очень важная составляющая, которая является причиной, почему

09:00

не получается, не взлетают некоторые эти самые практики после тренингов. Скажу больше,  наверное,  95 % тренингов они абсолютно не имеют никакой эффективности для предприятия, они умирают. А 5 % имеют. Что с этим делать?  Ну, использовать для внедрения лучших практик технического обслуживания элементы проектного управления, а также обязательно в этих элементах

09:28

проектного управления включать способы управления изменениями. есть, ключевые фракторы, которые влияют на управление изменениями в компании, очень важны. Без них действительно не взлетает.  По второй причине я сказал – недооценка. Третья причина, она может тоже показаться для вас неожиданной, но вот так есть.  Только знание лучших практик всех обучили.

09:57

нашли какого-то проектного инженера, который очень хорошо владеет PMBOOK или с учетом управления изменениями. Этого тоже недостаточно.  На самом деле, специфика системы технического обслуживания и ремонта на производственном предприятии имеет свои особенности. По этой причине подобные проекты, как переход в некое лучшее целевое состояние, должны обязательно сопровождаться некими

10:27

очень важными последовательными шагами. По сути, это означает то, что мы должны учитывать специфику внедряемого продукта или специфику того, что мы идем в лучшее техническое обслуживание ремонта.  Если к тезису их действия, то мы не должны переходить к реализации каких-то практик технического обслуживания, пока не будут определены базовые процессы и правильным образом задокументированы.

10:56

Это как один из примеров, один из элементов. Это третья причина, я думаю, что она понятна. Четвертая причина, она тоже важная, но менее важная, чем предыдущая. Включается в том, что даже если этот самый лидер на производственном предприятии, его команда обучилась лучшим практикам, они сформировали проект согласно новым веяниям, учли все ключевые факторы, связанные с управлением изменениями.

11:26

это тоже очень важно.  Учли специфику того, что это система TAIR и она должна действительно внедряться по определенному шаблону проверенному, то в этом случае могут быть проблемы, связанные с тем,  что та самая команда проекта не имеет компетенций, которые подразумевались по умолчанию. Были в моей практике подобные примеры.  Что это означает на практике? Извините, масломасляная практика.

11:56

Необходимо на этапе документирования перед реализацией сделать какую-то очень понятную простую инструкцию, как создать запрос на работу. Если эту задачу поручить инженеру,  который очень хорошо умеет центровать, балансировать, даже устранять аварийный отказ, а может быть даже согласовывать бюджет на сотни миллионов рублей,  но это новая для него компетенция, она может просто не получиться. Или там составить простейший Excel.

12:26

Файл для того же остановочного ремонта, который бы подразумевал балансировку ресурсов и минимальную передачу информации сетевого графика в этот файл, тоже не получится.  То есть вот такая бывает сложность, и она бывает очень серьезной. Потому что, я подчеркну,  есть третья ошибка перед этим, что мы не должны переходить на этап реализации до тех пор,  пока мы не сделаем все, что необходимо для этой успешной реализации.

12:55

том числе документировали. Это и повестки, и встречи, это и методики, это и процессы, это и какие-то базовые инструкции для персонала.  Что делать в этой ситуации?  Вовлекать внешних экспертов, которые в принципе уже это проходили.  Ну либо набирать очень сильную проектную команду, которая с этим справится. Здесь, наверное, я хочу еще предупредить от решения подобной ошибки использование готовых шаблонных документов.

13:24

я, скажем так, видел настоящее количество компаний, крупных в том числе, где есть очень хорошие документы,  которые по сути являются copy-paste.  И из кабинета они выглядят очень хорошо, я думаю, вы этим тоже сталкивались.  А непосредственно на оборудование, когда выходишь на линию, ну это небо и земля, то есть разрыв, налицо. Поэтому не надо так делать,  если вы хотите избежать вот этой ошибки.

13:51

все-таки надо основные ключевые вещи формировать с учетом тех особенностей на производстве, какие есть, ну и дальше уже идти, скажем так, своим путем. Ну, адаптировать это максимум, можно.  Это, наверное, тоже можно делать, но адаптация должна быть очень осознанной. Пятая причина тоже важная, потому что может быть и проект хороший, все остальное хорошее, но вот ребята,  те самые, которые непосредственно работу работают, слезали...

14:20

их непосредственные руководители, мастера или бригадиры, по-разному это называется, дневные инженеры,  они по сути некомпетентны в отношении базовых практик. Некоторые из этих базовых практик современным способом называется точная ТО, на самом деле это очень простые базовые практики. Это центровка, балансировка, какие-то базовые знания о том,  что пошивник нельзя монтировать.

14:50

кувалдой, и смазкой. Как это решить?  Обязательно включать в задачу проект,  подтянуть компетенции,  а крайне желательно, чтобы эти компетенции были не на уровне только обучения, ну и также с обязательным каким-то наставничеством в поле.  Шестая причина, почему эти лучшие практики не работают, там требует очень больших телодвижений.

15:20

забюрократизированность.  Там совещание нескольких архитектурных комитетов, и через полгода может быть какие-то изменения будут сделаны. Я подразумеваю это именно эти крайние варианты.  Успешное решение заключается в том, что IT-команда должна быть именно поддержкой,  а не неким хвостом, который виляет собакой.  Ну, вы видите рисунок именно этого фильма. Когда какие-то

15:49

Очень простые вещи, необходимые, которые должны быть внесены в CMS систему, но решаются достаточно быстро и оперативно. Актоматизируются отчеты, которые нужны именно этому проекту. Потому что если их не сделать быстро, то на этап реализации никогда этот проект не выйдет.  В принципе,  меня все. Еще несколько слов про новую консалсинговую компанию, которая образована в 2025 году. Как я сказал...

16:18

Я организатор, основатель этой компании.  Что мы делаем? Консалтинг в области технического обслуживания и ремонта промышленных предприятий. Оценка по лучшим практикам. Естественно, тренинги и проекты перехода системы TAIRTS. Делаем отдельные статьи исходя из практического опыта текущих проектов и какие-то анонсы.  Буду рад взаимодействовать с вами. А теперь вопросы. Я хочу еще раз поблагодарить

16:46

Во-первых,  сразу поддерживаю. Гарма — это действие. И видно с одной стороны настоящий главный механик по всем признакам. Совершенно нехипстерский внешний вид. В данном случае это внушает доверие.  На вот этом слайде должен быть QR-код. Это так попутно. А теперь вопросы. Первый вопрос про проектный менеджмент. Вот мы, когда с вот это все встряли, и не отталкиваешь, такие умные, а просто чтобы не уронить очень-очень большой проект,

17:16

Мы теперь проектный менеджмент ставим сами. есть прежде чем зайти, и первый проект, который мы начинаем вести в проектном менеджменте,  это вот это управление инновациями и изменениями. Как вы живете с проектным менеджментом? Если есть команда, как с ними договариваться или нет проектного офиса, что тогда делать?  Что делаем?  Здесь, наверное, несколько ключевых моментов.  Это первый этап реализации всех подобных проектов.

17:44

И пока мы первый этап не выполним, мы не переходим на второй. Это очень важно. Именно на первом проекте мы формируем все то необходимое, что бы начать. Это устав,  это определение спонсора, это определение целей, задач, это определение видения,  оценка рисков, определение плана коммуникации. И на этом этапе очень часто люди, ну, у них открываются глаза, что в принципе мы не завтра начинаем действовать.

18:12

Для того, чтобы начать действовать или реализовать какую-то практику, надо еще очень долго и много впахивать. Если вот это самое впахивание не сделать, то ничего не получится. Это все отражается в уставе. Там определяется, как мы идем. Потому что еще раз напомним, четвертый шаг – это реализация. До этого надо еще сделать и второй, и третий. Я ответил на вопрос.

18:37

Да, конечно.  А этот скрипт, во-первых, он где-то есть, то есть описан он, он формализован, он описан, он опубликован, он публичный или это личное ноу-хау. И можно ли предсказать проект, как вот первый докладчик говорит,  что, я знаю, что у него так, он понедельно даже вот эти шаги расписывает на полгода вперед. У вас как?

19:01

Ну вот скрипт мне понятен, я его поддерживаю,  его не вывез в свое время.  Я услышал три вопроса, давайте я отвечу на первый, а потом может быть оно и рассосется, говорится.  Смотрите,  это скрипт, он недоступен, он является неким экстрактом моего персонального опыта, первое, но это наверное не первое, это третье, давайте будем последовать.

19:30

Первое,  наверное, то количество материала и теоретического,  и что называется, общения с наставниками и обучения, которое было пройдено за эти 25 лет. Ну, чтобы было понимание, допустим, только в 2024 году я потратил на свое обучение порядка миллиона рублей. Именно про техническое обслуживание и ремонт. Чтобы было понятно, да?

19:58

Поэтому этот скрипт – это не то чтобы что-то такое закрытое. При желании вы это найдете. Но в то же время это некий индивидуальный инструмент.  И если вы скажете «дай мне его», невольно возникает сразу же следующий вопрос. А тебе зачем? Или вам зачем?  Потому что, как вы знаете,  просто посмотреть не хочу.

20:27

А если что-то сделать, пойдем есть. Из-за разряда вот этого, понимаете,  Я понимаю, но в моем случае, то есть наоборот,  мне интересно предсказуемое партнерство, потому что работы хватает всем. Я еще не видел того, что делает конкуренцию, чтобы два человека схватились за один рубль и каждый тащит на себя. Ну, нет такого.  И никогда не было.  Скорее наоборот, нас общие заботы. А вот ментальность...

20:56

Я, допустим,  зарубежных проектах, там всегда за коллаборацию, всегда за аутсорт, всегда. А у нас все хотят сделать самим. То есть и западные компании это длинные логистические цепочки, а наши бизнес-модели это длинные производственные циклы. То есть Toyota это сборка из 100 заводов партнеров, КамАЗ это 100 заводов в одном. Но это просто такие примеры, которые на слуху. И вот это вот то, что люди не хотят опереться на чужой опыт.

21:23

Вот я считаю, что это всегда стоит купить. Это, собственно, чем я занимаюсь. 90 % своего времени это ищу что купить, чтобы не делать самому.  Партнерство – вещь такая, потому что… Ну, самое сложное в искусственном интеллекте,  обещание зашкаливает. Но сейчас сложности даже с обновлением Samsung. Так вот,  этот скрипт только интересен в плане предсказуемости работы и в плане синхронизации с другими проектами, потому что…

21:53

Но нет у нас того, что сейчас можно, то есть вот антикризисную оптимизацию надо проводить параллельно сразу всем. И вот эта аркистрация, она очень важна. И тут важна предсказуемость вот этих элементов, чтобы не было кто влез в кое-кто дрова, и каждый действует из своей кластерной эффективности. А потом получается, что технолог хотел как лучше, главный механик хотел как лучше, директор,  хотел как лучше, но в результате лебедь, рак и щука. Вот из этих вопросов.

22:23

Во-вторых, это унификация. Это все-таки выделение вот тех кубиков, что каждый, как Лего, строит свой замок, но кубики у всех одинаковые. Это проще людям, это проще перемещать людей, это проще нанимать людей, когда вот эти вещи,  специфицированы. Отсюда, кстати, вот сразу вытекает второй вопрос. Вот вы приходите на предприятие, какие-то есть механизмы, диагностики команды? Ну, то есть профилировать команду и посмотреть, кто есть, кого не хватает.

22:54

И что делать с теми, кто есть? Кого допиливать, кого доучивать, кого повесить? В этом плане, вот вы приходите, есть команда. В текущей состоянии, в целевой состоянии, вы как-то диагностируете какое-то профилирование производите, кроме процессов работы с командой?  Смотрите,  что называется,  я прям хотел фиксировать даже,  да, потому что я услышал очень много вопросов на самом деле. Давайте отвечу на последний.

23:23

Классический случай, потому что не будем рассматривать не классические. Классический случай, это когда перед тем, как мы заходим с проектом, мы делаем оценку. Я бы даже сказал, что это пока обязательная и важная составляющая.  Оцениваем по девяти разным направлениям, которые включают себя, скажем так, проверенные критерии,  которые критерии там порядка 50 лет уже тестируются на зарубежных предприятиях.

23:52

по которым можно четко определить, где сейчас находится предприятие с точки зрения развития. Это там, допустим, токсичный уровень, реактивный, эффективный и так далее.  Только после проведения этой оценки мы собираемся с командой, это еще команда не проектная, а с командой, допустим, производства или завода,  и формируем некий план работ. Они прочитали, они увидели, что у них не очень хорошо, а что хорошо.

24:22

И они говорят, мы хотим вот это. И мы вместе с ним формируем некую дорожную карту. Это первый черновой вариант. А дальше они принимают решение. Либо они идут самостоятельно, либо с нами. Ну если с нами, то здесь уже все достаточно понятно.  Мы рекомендуем в команду вот этого, этого и этого. Мы отвечаем на конкретные вопросы, что нужно для того, чтобы избежать вот этих рисков. Если они каких-то рисков не видят, мы их подсвечиваем.

24:52

Решение принимает заказчик. Мы если говорим ему, что этот человек будет тормозом. Он говорит, ничего страшного,  справлюсь, это хороший человек.  Пускай это хороший человек, идет с командой. В дальнейшем, конечно,  делает свои риски.  Те риски, которые озвучивались, они чаще всего реализуются.  Решение за заказчиком. Кратко я на последний ваш вопрос ответил.

25:21

Теперь что касается вот этого скрипта, потому что я понял,  что я не до конца закрыл ваш вопрос.  На том слайде, который вы сейчас видите, там есть такая строчка тренинги онлайн и очные. Соответственно, мы говорим об очных тренингах, то там мы рассказываем в течение какого-то количества времени, час, двух,  что является обязательными критериями успеха реализации проектов.

25:50

что называется широкими мазками рассказываем про вот эти этапы. Если мы говорим об онлайн курсах, то в сентябре месяце, я думаю, что если с командой монтажа все будет нормально, то в сентябре будет, наверное, в России первый такой продукт, по крайней мере. Я видел продукты других компаний, в том числе и Prostoev.net, которые продавали онлайн курсы и еще там какие-то. Этот продукт будет, на мой взгляд, уникальный.

26:17

онлайн курс, где люди могут самостоятельно пройти обучение по, допустим, процессу управления работами с точки зрения того, что это лучшие практики, ну, с точки зрения общепринятой методологии в мире. Те самые SMRP, те самые... ну и так далее.  Вот. И там тоже будет, я думаю, минут 30 очень такого экстракта информации на эту тему. Пожалуй, наверное, все.

26:45

А эта диагностика, она как-то формализована,  она как-то автоматизирована, ну, значит, чей-то тормозом так тебе история.  Это ответственность. Ну, смотрите,  сразу скажу, что, ну, вот если вы обратили внимание, на втором слайде я немножко рассказал про себя, что с 2020 года я очень плотно взаимодействую с крупной международной компанией. Это компания ITCOM.  Соответственно, когда я говорю...

27:14

Оценка по лучшим практикам я подразумеваю методологию именно этой компании.  что в свое время я рассматривал разные методологии. меня порядка там трех или четырех было, фокуси, внимание. Я считаю, что эта методология самая лучшая. Ну, она охватывает весь спектр вопросов. Касаемая система TAER, это и там запасные части, и мастерские, и управление навыками и так далее и так далее. То есть это не классика R7 и там шардаун, нет.

27:43

вот целый комплекс вещей.  Она этим занимается уже лет 50, то есть это проверенное времени методология. Насколько она автоматизирована? Да не автоматизирована она. Это, как правило, заходят два-три консультанта, которые в теме, и в течение определенного периода времени проводят классический аудит. При том, вот у меня, допустим, я руководил порядка пятью подобными аудитами. Не четырьмя, пятая вот сейчас будет.

28:11

Как правило, половина это работа с документацией. с документации, вернее,  30-30-30. Работа с документацией,  потом интервью с персоналом, занимает очень много времени. Именно интервью с персоналом. Ну третья составляющая, как правило, выход в поле на конкретные задачи, где мы смотрим, как, что, почему.  Тот же аудит склан запасных частей.  А почему, допустим,  там ошибник хранится так.

28:41

они не иначе.  Или там, допустим, выходим на остановочный ремонт,  давайте мы посмотрим, как у вас ресурс балансирован, что отражено в техкарте, ну и так далее.  То есть это не автоматизация, это скорее ручной труд. Благодарю. А кто смежники, кто помощники, кто вредители? Ну вот вы приходите, говорите, обучение, а HR говорят, обучение через нас, вы приходите и говорите...

29:08

что нам нужны запчасти,  а вам снабженцы говорят, а у нас фондов нет или вот мы решаем, что СКФ дорого, мы тебе вот китайца сейчас купим и живи как хочешь или там бывали похуже прецеденты. Всегда же вопрос, есть вот это разногласие между производцем, технологами и механиками, ну плюс еще финансисты, это отдельная боль. Кто помощники, кто вредители и как вы со смежными дивизионами, конторами взаимодействуете?

29:39

Такой вопрос его лучше рассматривать на конкретных кейсах. что такой вопрос он вроде очень правильный, но в то же время обо всем и ни о чем. Вы извините, что я так категорично. Я знаю, это нормально абсолютно.  это категорично.  Потому что сама по себе работа зависит от уровня развития компании. Давайте попробуем на трех кейсах разобрать, что я под этим подразумеваю.  Вот если компания

30:08

не обучает сотрудников в области технического обслуживания ремонта, в принципе,  наверное,  эту категорию компании можно исключить из ответа.

30:19

Наверное, вторая категория — это те, кто обучают все-таки сотрудников Таиры. Они имеют право выбрать какую-то специализацию, ну, допустим, тоже управление ТНЦ в поддержку надежности. В этом случае мы всегда категорически настаиваем на том,  в рабочую, ну, обучающую группу были включены сотрудники смежных подразделений. Как правило, если это те же самые ТНЦ, то это склад запасных частей или ответственные руководители. Ну, по-разному это называется там.

30:49

разных компаниях, где-то коммерческий отдел, где-то еще какой-то. Некоторым компаниям везет, там склад ТНЦ под главным инженером. судь.  Соответственно, по результатам обучения, как правило, мы пишем отчет, где указываем, насколько это обучение было эффективно для компании. Если там отсутствовали вот эти самые смежные подразделения или руководители, которые принимают решение, то мы прям так и пишем.  Тренинг не удался.

31:18

ваша компания не использовала его на полную катушку.  Поэтому эффективность скорее всего будет нулевая. Черным по белому.  Третий вариант,  третья категория компаний, которые понимают ценность этого и понимают свои текущие проблемы. Например, те же отношения, как кошка собакой между производственниками или когда бухгалтерия рулит СММСкой и там вместо нормальных заказов на работу, по большому счету некие котлы, которые списываются

31:49

разделенный период времени. Она понимает, но она хочет это изменить. Помните первый слайд про видение лидеров?  В этом случае, как правило, мы рекомендуем сделать оценку. И уже на оценке мы даем мини-обучение, что является лучшими практиками. И потом собираем некие анкетные данные с сотрудников, которые это обучение прошли. Как правило, это команда завода. Там мы прям четко пишем, они поддерживают или не поддерживают.

32:16

Здесь уже есть индикатор того, что можно ли идти сюда на проект.  Если компания решается идти на проект после оценки, то здесь работа с персоналом и те самые управления изменениями. Потому что управление изменениями, очень такая важная штука. В основном она заключается в том, что учитывать те факторы, которые помогают справиться с сопротивлениями, про которые вы сказали, вовремя их выявить, каким-то образом, скажем так,

32:46

их нивелировать для проекта, а еще лучше эти сопротивления перевернуть на 180 градусов.  Это уже, наверное, четвертая категория компании, которая уже, ну, что называется, в пути.  И я хочу, и я это делаю, и я в этом вижу свою миссию, чтобы таких компаний в России становилось все больше и больше.

33:11

Как раз-то в этом и упор я пытаюсь нащупать точки, где диагностировать, куда не влазить на берегу, то есть какой проект,  чтобы... ну или хотя бы понимать, куда ты влазишь, вот эту часть. Отсюда вопрос,  кого больше всего не хватает? Ну, то есть, вот допустим, у нас есть руководитель ИТАИРА, нас есть исполнитель ИТАИРА и у нас есть профильные специалисты, ну, условно там, электронщики, там...

33:40

механики, есть в чем разница этих группы и кто больше всего не соответствует или кого больше всего не хватает?  Традиционно на российских предприятиях неправильное понимание того, чем должен заниматься такой функционал как планировщик, независимо от направления. Почему-то так сложилось исторически, почему я говорю почему-то со знаком вопроса, потому что мой бэкграунд как

34:09

главного инженера, он все-таки больше на зарубежных компаниях. И когда я погрузился, ну что называется, в российскую действительность, для меня это тоже было таким, ну, немного сюрпризом. Планировщик традиционно на российских предприятиях это, ну, некий человек, который рисует графики красивые, которые потом мало кому нужны и полезны.  На самом деле планировщик это человек, который подготавливает работы для того, чтобы они были выполнены без проблем.

34:36

По сути делает все, что необходимо с точки зрения подготовки до этого, чтобы это не надо было делать в процессе подготовки. Вот этих позиций, как правило, не хватает. И всегда практически возникает потребность в выделении подобной единицы. Или не одной единицы. Двух-трех.  Это на самом деле легко калькулируется с точки зрения бизнес-кейса.  Почему это выгодна компания?

35:05

Вторая позиция – это графиковщик. Это как раз тот человек, который, как правило, традиционно в России называется планировщиком. Он уже подготовленные работы,  по которому определенная длительность и квалификация вставляют вот в эту самую, что называется, ячейку доступности оборудования или доступности ресурсов персонала с учетом существующих ресурсов. Вот эти две позиции. А все остальное, как правило, избыточно. Куча аварийных бригад.

35:34

которые не должны быть такими большими. Куча скрытых подрядчиков, которые иногда не учитывают в бюджетах на техническое обслуживание и с гордостью говорят, что нас затраты низкие на персонал. Ну и так далее, и так далее. Я сейчас не буду, я пошел в ненужную, что называется,  в ненужные вот эти вот вещи,  потому что на самом деле много хорошего, уже много хорошего. Так а что будем делать? Потому что...

36:01

Вот эта часть, самая сложная,  ну как бы культура производства. Есть вот три простые вещи. Что мы не выдаем заказы задним числом поручения. Ну, то есть, понятное дело, что до сих пор есть такая практика, особенно на давних заводах, что люди приходят в 8, а задания получают в 10. То есть, мастер что-то им раскидал, а потом поступают наряды.

36:28

То есть если мы не приготовили задания, но зачем они придут на работу? есть вот это вроде простые вещи.  Второй вопрос, что мы не выдаем необеспеченных заданий. Ну если нет материалов или каких-то других ресурсов, инструмента, поддержки и так дальше,  то зачем мы выдаем задания, которые заведомо не будут выполнены? Ну и третий, что бумажный документ наследует электронный, а не наоборот. Что мы делаем электронную заявку? Если надо, печатаем его в бумагу.

36:57

До сих пор есть еще прахи КТК, что мы делаем на бумаге, а потом бумажки задним числом зачем-то вводим в компьютер. Вот, вроде бы простые, понятные вещи, но они очень тяжело... Молодой человек, вы описали классическую ситуацию.  Ну, это, знаете, вот такой взгляд на айсберг, да, сверху. И все то, что вы сейчас описали,  это результат либо недостатка, либо отсутствия очень простых и понятных процессов управления работами.

37:29

Абсолютно все. И первые, и вторые, третьи. С какой стороны начинать от этой айсберк грызть?  Ну а что, кто хочет из производственных предприятий, его грызут. И весьма успешно. Вот сейчас, допустим, я планирую заходить на второй завод из, по-моему, сорока в группе компаний.  По результату первого захода все вроде замечательно, как говорится. Отказы, дефекты,  дружба.

37:57

Маникансия между отделами наконец-то стала, что называется,  в одном русле, потому что это очень важно, без этого никуда.  Кто хочет, тот делает, я так скажу.  Касаемо того, что люди сопротивляются, я скажу, что люди не могут работать эффективнее,  чем те процессы, которые для них построены. Это не моя цитата, это цитата Идхамера, основателя одной консалтинговой компании,  поэтому они рабы.

38:25

не рабы,  а жертвы, жертвы тех процессов, которые не созданы. Раз они не созданы, они делают так, как написано.  Вот. как вы поступаете, если нет процессов, и собственник настаивает, что давайте начинать?  Мы ему говорим, так у тебя у самого в голове бардак.  То есть, наведи порядок в башне, пойдем в цех. Ну как с вот этим быть? Я ж вам говорил про скрипт.

38:54

Четвертый слайд,  что мы не начинаем реализацию, пока не сделаем первое, второе и третье. То есть есть некая воронка клиентов, и вы имеете возможность их фильтровать. Просто мы идем по тому же пути,  и многие мои коллеги, с кем сотрудничаешь, они просто вопрос увеличили от СЕФ. Чем больше ты отказываешь, тем лучше работается с оставшимися.

39:23

То есть у вас есть возможность выбирать только взрослых заказчиков. Я правильно понял?

39:30

Я даже не знаю, как на этот вопрос ответить.

39:40

Скорее, скажем так, например, я не пойду в проект,  где заказчик не соглашается с тем, что я вам сейчас сказал. Потому что я знаю,  это угробит сам проект,  и я не получу никакого от этого бенефита. Да и вообще, называется, ну зачем? Зачем смешить, как говорится, Вселенную,  Ну зачем?

40:09

зачем идти туда, где заеду, понятно, что ничего не будет работать.  на это самому надо быть взрослым, духу надо иметь, так что снимаю шляпу, как говорится.  И вот вопрос, айтишечку какую используете? Смотрите,  если говорить непосредственно о моей практике, которая сформировалась в 2025 году, мы свободны от выбора каких-то айти-продуктов. Что касается моего опыта работы с айти-продуктами, меня был очень

40:38

большой опыт работы с САПом. Я внедрял его на одном заводе, потом тиражировал на четыре российских и был супер-юзером на российский Куст, что позволяло мне видеть, как это все работает на 30 других зарубежных производственных предприятиях с точки зрения процессов TAIR. То есть, называется САП для меня,  это вещь хорошая, знакомая и понятная.  Были точки соприкосновения с

41:07

с другими программными продуктами.  Но SAP это, наверное,  вот ключевой. Мои знания о нем, наверное, ключевые. Ну и насколько это важный компонент? То процессы важнее, то есть можно работать или есть какой-то софт, который вы можете рекомендовать? По поводу рекомендации. Здесь я точно не готов дать однозначный ответ. Почему? Потому что ту выборку, которую я делал ей уже порядка четырех лет. Нет, трех лет.

41:37

Если отмотать историю на три года назад и абстрагироваться от контекста производственного предприятия, потому что вы знаете,  что контекст определяет многое. Если мы там пойдем... Какой бы пример привести? Ну ладно, не суть.  Я думаю, смысл понятен.  Мне зашел трехлетней давности демонстрация модуля Turbo.

42:06

именно в контексте того, что они показывали.  Как этот turbo изменился за три года, я не знаю. Но то, что они показывали по управлению процессами технического обслуживания и ремонта, мне, ну, что называется, зашло. Потому что некоторые моменты, которые в SAP меня раздражали как пользователя, там были решены. Я ответил?

42:36

Но мне приблизительно понятно.  тогда вот вопрос. Вот смотрите, а если мы видим хаотичные процессы и все это, то сегодня было такое предложение, что надо выделить какой-то тестовый участок или какой-то один процесс наладить, а потом он будет под него уже, он будет каким-то неким базисом, некой точкой отчета для дальнейшего развития и упорядочивания остальных процессов. Ваши деятельности в Таире...

43:03

можно ли такую технологию, из чего начинать тогда, когда начинался аварийных ремонтов, допустим. Вы как рекомендуете, то есть как, ну то есть чего начинать и вообще может ли быть такая практика, что вокруг бардак взять один кусочек и надрать его?  Смотрите,  здесь хороший очень вопрос,  я вам приведу три примера, чтобы на него ответить максимально комплексно.

43:28

Правда, меня время кончилось.  Вы посмотрите. Но мы задержим. Тут уже было это с некритянскими жопами. Тут была история.  вас просто не было. Нас атака была на конференцию. Пять минут нам простят этой наследники.  Итак, первое. Это уже не из опыта консалтинга, а именно из опыта, что называется, главного инженера.  Есть завод, технологические линии.  И вдруг рядышком появляется цех полуфабриката.

43:57

который достаточно локален с точки зрения организационных процессов. есть вроде он живет в контексте культуры компании, пользуется теми же IT-инструментами, но все-таки там есть свой, скажем так, директор цеха. Давайте так совсем. Я могу сказать,  что в таком контексте изменение процессов работает успешно. Когда есть некая, знаете, такая локальная ячейка.

44:25

под одним конкретным лидером-руководителем.  И эффективность на локальном участке в этом случае была увеличена значительно. Именно за счет того, что, допустим, операторов подружились с картами инспекции. Это на самом деле очень простая задача, но она дает очень большие бенефиты даже до устранения потерь аж до 80%. Другой пример,  это когда пилот

44:55

изначально предполагалось, что пилот будет только на одну технологическую линию. Так вот, не получилось. В конце концов было принято решение пилот расширить на весь завод в целом, потому что люди были и там и здесь. Понимаете,  То есть те же, грубо говоря, слесаря могли перемещаться и на один цех заходить и на другой. Не работает так.

45:23

не пытались там крутить, все-таки мы пилот,  расширили до полноценного проекта завод в целом. Третий пример, это, наверное,  он касается не пилотных вещей, а каких-то пилотных активностей.  Ну, например, вы упомянули отказ. А нельзя ли вначале работать с отказами, а процессами заняться потом? Ну, скажу так,  это, наверное, речь идет о неких низковисящих яблоках.  Ну, если там в течение года...

45:51

постоянно ты стукаешься коленом обо что-то, потом ты угол скругли, что, конечно, ты не будешь стукаться коленом об этот угол. То есть это приносит определенные бенефиты, но на очень, что называется, ограниченном пространстве,  да, заниматься чем-то одним. Поэтому лучше, конечно, настраивать процессы в целом. Притом они не сложные,  но, поверьте,  это не вот эти вот безумные вещи, связанные с расчетом ебидой.

46:21

с долгосрочным планированием и расчетом жизненного цикла оборудования, как это иногда представляется.  Это очень простые банальные вещи. Сделайте просто так, чтобы оборудование смазывалось, вовремя инспектировалось, планировщик успевал подготовить работу, и мы все это дело выполняли. И вот эти цифры, которые были даны на втором слайде, я сейчас пролистаю, чтобы вам их напомнить. Вот они. Зелененькие, видите?  Они вполне достижимые.

46:50

Почему я говорю вполне достижимые? Потому что я это делал сам.

46:58

своими руками.  Благодарю, Федор Сергеевич, очень хороший доклад,  самый пунктуальный докладчик и баланс хороший между теорией и практикой. Надеюсь, что придете еще. Это уже как бы третья атака, я вот это не спокойнее,  ну и тут обстановку все-таки мы научимся жить в кибершторме и будем проводить более устойчивые конференции. Спасибо большое.

47:27

Вам спасибо, Игорь.

47:54

ваш клуб сравнивали недавно, неделю назад.  Я считаю,  что очень-очень здорово.  Хочется избавиться от общих слов.  Это как раз из разряда того, что вы действуете.  Это очень здорово, это классно, это требует усилий.  Нужные практики, нужные люди, они обязательно подтянутся. Это 100%. Без этого просто никуда. Нам иначе не получится иначе.

48:24

Поэтому надо действовать дальше и все будет замечательно с точки зрения эффективности работы промышленных предприятий в России. Ладно,  хорошо оптимизм насчет... Не все оптимистично смотрят на российскую промышленность. Ладно, всего хорошего тогда. Мы пойдем дальше. Вы можете посмотреть еще оставшиеся доклады.